lunes, 1 de septiembre de 2014

Estructura de un Plan de Negocio

Luego de haber explicado el concepto de "Plan de Negocio" y la importancia de realizarlo, no solo por las ventajas de la planificación, sino porque ayuda al equipo emprendedor a modelar el negocio, replantearse varios aspectos acerca del mismo y, por sobre todas las cosas y como me gusta mencionar, a tener la empresa funcionando en sus cabezas; describiré y mencionaré los elementos claves que deben incluirse en la estuctura de un plan de negocios. Este aspecto resulta clave a la hora de presentarse ante un potencial inversor y comunicarle la propuesta ya que, antes de invertir un solo centavo, éste querrá conocer todos los detalles acerca del negocio, y nosotros, como buenos emprendedores que somos, no podemos empezar a titubear y trabarnos, sino que debemos mostrar seguridad y confianza en el proyecto. Si no estamos convencidos...¿qué nos hace pensar que podemos convencer a un tercero?. Por ello, la elaboración de un Plan de Negocios adquiere demasiada relevancia.

Debido a que, para la mayor parte de las empresas, el plan de negocios será el principal método para convencer a posibles inversionistas de que la propuesta comercial es viable y que el dueño tiene el compromiso y la determinación para lograr el éxito, es importante realizarlo de manera profesional.

El plan de negocios se deberá presentar en una forma que sea rápida y fácil de entender. Luego, si queremos brindar más detalles de algún tema en particular, podemos respaldarnos en los anexos. Pensemos que nuestro business plan es una herramienta de marketing, y en este caso, somos nosotros quienes nos estamos vendiendo frente a los posibles inversionistas. El plan debe ser honesto, pero presentarse de la mejor manera posible. La información que allí se muestre debe ser fácil de leer y comprender para personas muy ocupadas, como los ejecutivos bancarios.

Es clave tomarse el tiempo necesario para redactarlo y revisarlo. Se recomienda escribirlo en tercera persona, por ej: "MD Media & Communications fue fundada en Marzo del 2005", en lugar de "Mi empresa fue fundada en 2005". Ésta es una práctica aceptada y hace que el documento luzca mas profesional.

Estructura de un Plan de Negocios

Recuerde lo siguiente: "La calidad del plan de negocio determinará el éxito o fracaso de toda solicitud de financiamiento. Y lo que no es menos importante: la calidad de su planificación determinará el éxito o fracaso de su negocio".

A decir verdad, no hay una única manera de elaborar un business plan. Existen diferentes estructuras y formas de realizarlo. A continuación se expondrá, a grandes rasgos, el contenido que debe tener un plan de negocios y, en próximas entregas, profundizaremos sobre cada aspecto en particular, a fin de poder abordarlos con mayor grado de detalle.

Presentación

La portada forma en el lector una impresión instantánea de la empresa, de manera que debe lucir profesional. Debe indicar el nombre de la empresa y llevar un logo, si lo tiene.

1- Resumen Ejecutivo

Aunque el resumen es la primera sección que leerá la gente, probablemente debería ser lo último que se escriba y no debe superar las 2 páginas de extensión. Debe describir brevemente el negocio y destacar su propósito y explicar por qué el dueño es la persona ideal para lograrlo. Además, se debe enfatizar las fortalezas del negocio y las razones por las que se merece apoyo. Indicar la facturación y rentabilidad esperada, y la cantidad de dinero que se necesita conseguir.

Recuerden que quienes evaluarán sus negocios probablemente son personas muy ocupadas. Por ello, el resumen tiene una función esencial: captar la atención de los posibles inversionistas e interesarlos lo suficiente como para que continuen leyendo. De lo contrario, si el resumen no convence, probablemente no lean el plan de negocios y nuestro esfuerzo - en este sentido - habrá sido en vano.

2- La empresa

Esta sección debe describir brevemente el propósito y las metas de la empresa. También, se deberá explicar la estructura legal que se adoptará (S.A, S.R.L, unipersonal) y señalar toda característica destacada, tal como productos únicos o con características especiales, o productos con certificación ISO 9000.

3- El producto o servicio

Describa los artículos, productos o servicios que venda o contemple vender, en un lenguaje que sea comprensible para cualquier lector. Este punto es importante ya que, a modo de ejemplo, muchas empresas de software se basan en aspectos muy técnicos y, de no trasladarlos a un lenguaje comprensible, probablemente no se termine entendiendo a qué apuntan por más que el producto o servicio sea excelente. Además, un lector que desee obtener información más detallada sobre los aspectos técnicos de su producto, lo solicitará. Alternativamente, incluya dicha información técnica en un anexo.

Explique las razones por las cuáles los clientes desearán adquirir el producto o servicio. ¿Qué necesidades satisfacen esos productos o servicios? Describa no sólo las características, sino también los beneficios que ellos reportan (Ej: facilidad de uso, comodidad, seguridad, economía, flexibilidad, gusto, etc.). Recuerde que el cliente compra los beneficios, pero usted paga por las características del producto. ¿Tienen alguna característica única? Incluya detalles de la patente, registro de diseño o derechos de autor.

4- El mercado

Defina cuidadosamente a quiénes percibe como sus CLIENTES o nichos de mercado. Describa brevemente la investigación de mercado realizada e incluya información resumida en tablas o gráficos. En los anexos puede incluir információn de respaldo más detallada.

DEBE DEMOSTRAR QUE EL MERCADO EXISTE. ¿Cuál es el tamaño global de ese mercado? Brinde una estimación de la posible demanda por su producto o servicio en el corto y largo plazo y fundamente dicha estimación. Es sobre la base de esa información que estimará el volumen de ventas y facturación.

Deberá poder explicar al lector la magnitud de la COMPETENCIA. ¿Existe competencia? ¿Cuántos competidores tendrá? ¿Es posible que ese número aumente en el futuro? Explique por qué su producto contará con mayor preferencia que el de sus competidores. ¿Cuál es la característica única de su producto? ¿Existen barreras de acceso a este mercado específico? Y en tal caso ¿Cuáles son esas barreras y como las superará?

5- El Plan de Marketing

El propósito de su negocio -ya descripto en el punto 2- debe ahora traducirse a lo objetivos y metas de marketing que respaldarán su logro. Los objetivos deben ser cuantificables y medibles, como también constituir un desafío y ser alcanzables. Ejemplos típicos de objetivos son: rentabilidad, aumento de las ventas, diversificación e incremento de la participación de mercado.

El Plan de Marketing para lograr estos objetivos debe describirse usando las CUATRO "P" (producto, plaza, precio y promoción).

Producto: Ya ha descripto el mismo. Ahora, formule planes para el desarrollo futuro. ¿Agregará productos adicionales a medida que comience a ganar dinero? ¿Realizará una prueba piloto inicial para probar la aceptación del producto en el mercado?}

Plaza (lugar): Se refiere a la ubicación del negocio y la forma en que se distribuye el producto a los clientes. ¿Cómo venderá su producto o servicio a los clientes: directamente o a través de distribuidores o agentes? ¿Cómo transportará el producto hasta los puntos de venta?
Si son los clientes quienes vendrán a tu negocio, ¿está el negocio convenientemente ubicado?

Precio: El precio debe cubrir todos los costos y además generar una utilidad. Deberá explicar como llegó a fijar el precio al que venderá el producto. Debe justificar la decisión de inclinarse por una estrategia de diferenciación, donde calidad y servicio son más importantes que el precio, o bien, de liderazgo en costos, donde el precio se fija teniendo al mercado como referencia principal.

Promoción: Explique la estrategia promocional: cómo pretende entrar en el mercado y hacer saber a los clientes de su existencia. Explique como promoverá lo que tiene que ofrecer, por ejemplo, por medio de publicidad, correo directo, volantes entregados puerta a puerta, etc.

6- Gestión y organización

Realiza el plan de RECURSOS HUMANOS. Refleja el organigrama de la empresa con todos sus departamentos e indica el personal que necesitará contratar año tras año, fudamentando la evolución y contratación del mismo. ¿Cuáles son sus necesidades de desarrollo profesional? Es importante demostrar que se tiene la capacidad de manejar el negocio. Describa a las personas involucradas en el negocio y habilidades que aportarán a él. Éstas pueden incluir habilidades técnicas (tales como experiencia en ventas), actitudes personales (entusiasmo o capacidad de trabajar bajo presión), educación y capacitación especializada. Si lo desea, incluya los currículums del personal clave en los anexos.

Describa el proceso de PRODUCCION (si es pertinente) y destaque toda ventaja competitiva.

7- Proyecciones Financieras

Los dos requisitos financieros clave son generar utilidades y generar una caja suficiente para poder afrontar los pagos a proveedores, personal y otros, a medida que se hacen exigibles (capital de trabajo). El objetivo de esta sección del plan es demostrar que el negocio puede cumplir ambos requisitos. Generalmente, esta proyección se realiza a 5 años, detallando, únicamente para el primer año, la evolución mensual.

Esta sección incluye una proyección de FLUJO DE CAJA (cashflow), una de la cuenta de UTILIDADES Y PERDIDAS (Estado de resultados proyectado) y un BALANCE PROYECTADO. Además, se recomienda incluir un análisis del PUNTO CRITICO y otro de SENSIBILIDAD.

Proyección de flujo de caja: Explique las posibles demoras en recibir ingresos y efectuar pagos.

Estado de rtdo proyectado: El volumen de venta y facturación se deriva de la sección sobre investigación de mercado.

Punto crítico o de equilibrio: El nivel de ventas en el cual ya comienza a superar sus costos se conoce como punto crítico. Una vez superado ese nivel, se empieza a obtener utilidades. En este caso, una vez calculado el precio y los costos, indique el punto crítico esperado y mencione el margen de seguridad (margen existente entre las ventas actuales y el punto de equilibrio, por sobre el cual me puedo mover obteniendo utilidades).

Sensibilidad: Los análisis de sensibilidad se centran en preguntas del tipo ¿cuál será el efecto de, por ejemplo, una caída del 10% en las ventas o un aumento del 20% en el precio de las materias primas? Considerar brevemente este tipo de preguntas y los riesgos de una caída de ventas o alza de precios puede ayudar a la persona que evaluará su plan de negocios.

8- Necesidades financieras

Indicar cuánto dinero u otros activos invertirá usted personalmente (o sus socios]. Entregue detalles respecto a la cantidad que pretende conseguir de otras fuentes y explique si dicha cantidad adoptará la modalidad de línea de crédito, emisión accionaria, o una combinación de ambas. Incluya la estrategia de salida.

9- Anexos

Limita el material adicional al mínimo. Además de los items mencionados anteriormente puede incluir:
- fotografías
- cotizaciones
- información legal
- copia de su cuestionario de investigación de mercado

RECOMENDACIONES FINALES

El plan de negocio debe ser:

- Concreto (no más de 30 páginas)
- De fácil lectura (didáctico, con gráficos, tablas, etc.)
- Información precisa y confiable
- Mencionar las fuentes de información externa
- Revisar ortografía
- Generar entusiasmo para querer conocer más acerca del proyecto.

Recuerde que el próximo paso al plan de negocios es la reunión personalizada con los potenciales interesados en invertir su tiempo y/o dinero en el proyecto.

Preguntas frecuentes realizadas al equipo emprendedor:

¿Por qué sos diferente al resto? ¿Por qué les vas a ganar? ¿Cuál es la oportunidad? ¿Cuál es el modelo de negocio, cómo ganás plata? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Cuál es la estrategia de salida? ¿Cuál es la oferta para el inversor? ¿El equipo emprendedor se encuentra calificado para desarrollar este proyecto?

Si bien, fue una entrada extensa, la considero de suma utilidad para todos los emprendedores. Espero la hayan disfrutado y en el futuro nos concentraremos en cada uno de los puntos mencionados anteriormente, de manera particular.

Desde aquí podrán descargar modelos de planes de negocio.Muchas gracias por su tiempo.

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viernes, 29 de agosto de 2014

Importancia del Plan de Negocios

En la entada anterior se expuso acerca del concepto de Plan de Negocio. En esta ocasión, quiero hacer hincapie en la importancia y los beneficios que trae aparejada la elaboración de esta imprescindible herramienta en todo emprendedor. De la misma manera en que un balance constituye una foto instantánea de la situación financiera de una empresa, el plan de negocios debería darle una instantánea en el proceso de planificación.

Si bien la idea de un negocio suele surgir de manera espontánea, es importante que, antes de lanzarse ciegamente al desarrollo de un nuevo emprendimiento, se haga un análisis ordenado y lógico del negocio, de sus riesgos, su viabilidad, posibles resultados, etc. Tomarse el tiempo para analizar el negocio y pautar los pasos a seguir permitirá tomar las decisiones con una mayor seguridad. Esto no nos garantizará el éxito del negocio, pero al menos, nos preparará para afrontar las incertidumbres del mismo.

Beneficios del Business Plan
De acuerdo con David Gumpert hay ocho razones principales para elaborar un plan de negocio:

1- Convencerse a uno mismo de la idea antes de asumir un compromiso financiero y personal significativo.

2- Obtener un préstamo del Banco.

3- Atraer inversionistas potenciales.

4- Convencer a otras compañías con las cuales se desee formar alianzas.

5- Explicar cómo funcionaría la empresa a las compañías con las cuales se pretende establecer contratos a mediano y largo plazo.

6- Atraer empleados.

7 -Ayudar a las fusiones o las adquisiciones.

8 -Asistir a los directivos para establecer metas y planear a largo plazo.

Por mi parte agrego dos puntos más:

9- Funciona como un gran motivador al darle un marco más realista a la idea.

10- Ayuda a organizar y depurar las ideas del emprendedor.


Como ya habrán visto, sobre esta herramienta fundamental en todo emprendedor hay demasiado para leer. En mi corta experiencia, he armado planes de negocios y según mi perspectiva, es realmente algo necesario. Si bien este concepto es sinónimo de "mucho trabajo", una vez culminado el proceso de armado del plan, el equipo emprendedor experimenta una gran sensación, esa misma que sentimos cuando nos esforzamos mucho por conseguir algo y logramos el objetivo.

Además creanme que, una vez finalizado el plan, las personas involucradas en su armado tendrán la empresa funcionando en sus mentes. Tendrán una idea completamente clara sobre el mercado que tienen que conquistar y la facturación estimada en el 4º año, como así también, del sueldo que deberán pagarle a un empleado de finanzas en el 3º año o los honorarios de un estudio de abogados sobre el cual tercerizar la parte de legales. Seguramente estarán pensando...¿Cómo puedo saber estas cosas a ciencia cierta antes de fundar la empresa? La respuesta a este interrogante es sencilla: poco podemos saber a ciencia cierta, son estimaciones. Además, como ya se mencionó, el plan de negocios es dinámico, es la ruta que debería seguir la empresa, pero se pueden ir modificando los caminos a medida que avanzamos unos km y nos encontramos con situaciones inesperadas que no se nos habían cruzado por la mente en el arranque. Lo importante es que todas estas estimaciones, no son infundadas, sino que conllevan un profundo análisis de fondo, y esta capacidad analítica adquirida resultará uno de los aspectos más importantes en el futuro. Cada vez entenderemos un poco más acerca del negocio.

Consideraciones finales
Podemos hablar de dos grandes motores que deberían impulsarnos a la elaboración del plan de negocios:

1- Motor Interno: Debe surgirnos la necesidad de plasmar una idea en papel a fin de estructurarla y comenzar a darle forma. Por lo general, siempre estamos comentando ideas y más ideas, pero pocas de ellas se convierten en realidad. Si la idea es buena y hay una oportunidad...¿Por qué no lo llevamos a la prácitca?. Allí es cuando aparece la inseguridad, la cual es justificada. Se fundamenta en el hecho de que, lo que vale realmente, es la ejecución de las ideas y no las ideas en si mismas. Para ejecutarlas, necesitamos dinero y para conseguir recursos, se necesita estar seguros acerca del proyecto. Pero...¿Cómo estar seguros de una idea que, por más desafiante que resulte, no fue testeada?. La seguridad provendrá cuando entremos más en detalle y empecemos a preguntarnos lo siguiente:

¿Cuáles son las barreras de entrada?

¿Por qué nuestros clientes van a querer comprar nuestro producto/servicio?

¿Tenemos todos los conocimientos necesarios para encarar el proyecto o deberíamos asociarnos con alguien más?

¿Es un negocio escalable?

¿De qué manera nos afecta el contexto tecnoógico, económico, legal y socio-cultural?

¿Cuánta inversión necesitamos y a dónde la vamos a destinar?

En definitiva, hay millones de interrogantes como los recién formulados, y justamente, un plan de negocios nos obliga a responderlos todos y a estar seguros de que nosotros tenemos razón en lo que planteamos. Somos los que más sabemos del tema y los más capacitados para encarar el proyecto.

2- Motor Externo: Se relaciona con la última pregunta formulada en el párrafo anterior. Cualquier proyecto necesita financiamiento y, si bien podemos obtenerlo por medios propios, amigos o familiares, generalmente necesitaremos recurrir a un inversor, quien nos va a pedir un plan de negocios para evaluar el proyecto. Por lo tanto, el business plan es la herramienta inicial de comunicación entre los emprendedores y el inversor y constituye la carta de presentación del proyecto. Al igual que se necesita enviar un CV al postularnos a una búsqueda laboral (no podemos enviar un Email diciendo: "Tengo algo de idea en como se realiza esta tarea, ahora que me acuerdo trabajé 6 meses en algo similar), debemos presentar un plan de negocios para conseguir financiamiento. El CV requiere que nos pongamos a analizar nuestras aptitudes y competencias, experiencia profesional, estudios, etc; y el business plan nos obliga a discutir el negocio y plasmar -"en papel"- un plan de marketing, operciones, recursos humanos, finanzas, entre otros.

Creo que ya no quedan dudas acerca de lo que debemos hacer si queremos construir algo verdaderamente importante y grande.

Muchas Gracias por su tiempo.

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miércoles, 27 de agosto de 2014

10 reglas para un inversor inteligente

Interesante artículo publicado en el blog de Nairan. Si bien no estoy de acuerdo en todos los puntos, hay bastantes conceptos interesantes, y en aquello que disentimos, que se abra el debate!

1.- Invierte.

Mantener tu dinero en liquidez te convierte en más pobre. Simplemente para compensar la inflación necesitas algún tipo de inversión (depósitos, cuentas de ahorro, etc.). A la larga, la renta fija es buena, y las acciones, mejor.

El valor de 1997 (ajustado a la inflación) de un dolar de 1802 si se hubiese invertido en los siguientes medios (excluyendo impuestos y comisiones):

Efectivo: $0.07 (-1,35% anual)
Oro: $0.84 (-0.09% anual)
Renta Fija: $803.00 (3,5% anual)
Renta Variable: $558,945.00 (7% anual).


2.- Métete sólo en lo que entiendas.

Tienes que saber qué estás haciendo si quieres tener éxito. Para gestionar bien cualquier actividad tienes que saber de ella. No se puede saber de todo, por tanto debemos mantenernos con cosas que sí entendemos.

Por lo menos debes de aprender lo más básico, sino, acabarás pagándolo caro. La inversión se convierte entonces en una forma de juego de azar. Deberías ser capaz de valorar los riesgos y beneficios de una inversión antes de poner tu dinero en juego.

Por tanto, establécete unas fronteras: países, divisas, tipos de inversiones… y estudia bien aquello que elijas.


3.- Conócete a ti mismo, tus necesidades y cuánto riesgo puedes asumir.

No hay “buenas” inversiones, simplemente inversiones que se adaptan a tus necesidades. Algunos se preparan para la jubilación, otros quieren ganar dinero rápido - y todo tiene sus sacrificios.

Invertir es un asunto personal. Hazte la siguiente pregunta: ¿Cuándo necesitaré el dinero, y qué cantidad? ¿Puedo soportar y permitirme el atravesar periodos de pérdidas? ¿Qué cosas inesperadas podrían suceder? ¿Tengo un “plan B”?

Una sugerencia:

Horizonte temporal de un año: Cuenta ahorro o depósito.
Horizonte temporal de entre 3 a 10 años: Renta fija
Horizonte temporal de más de 10 años: Renta variable


4.- Las emociones son malas consejeras

Las emociones son el enemigo: correrás con los cerdos al matadero. Si estás comprando cuando todos están comprando, estarás comprando caro. Si no estás comprando porque nadie más está comprando, estás dejando pasar una oportunidad.

Es difícil ir a contracorriente (por cierto, lo cuál no lleva implícito el éxito). Pero si que te evitará perder tu dinero en momentos turbulentos, y te permitirá comprar acciones a precios acertados.


5.- Las comisiones pueden convertir el éxito en fracaso

¡Precaución con las comisiones! Las comisiones pueden disminuir tu patrimonio sin que siquiera te des cuenta. Es de gran ayuda el planear y el echar las cuentas con antelación.

Muchas instituciones financieras se esfuerzan en ocultar las comisiones: dedicar un tiempo a comparar, acabará compensando mucho a la larga.

Calcula el coste de los impuestos y de la inflación.


6.- No tomes riesgos en renta fija, no vale la pena.

Tu rentabilidad máxima está limitada en este tipo de inversiones. Lo que importa es la capacidad del emisor de repagar la deuda con el interés correspondiente. Contempla el peor de los casos.

Deberías seguir los siguientes criterios de exclusión y tests cuantitativos a la hora de invertir:

Países donde haya una economía de mercado y un estado de derecho.
Sólo grandes empresas en sectores que no estén en proceso de reestructuración, cíclico o impredecible.
Los beneficios = 3 veces el pago de interés, o más.
El valor en mercado de las acciones debería ser superior al valor de mercado de su deuda
Debería tener suficiente liquidez; Tiene que haber un balance entre su activo a corto plazo y su deuda a corto plazo.
El Capital de los accionistas debería ser equivalente al menos al 40% del activo (exceptuando bancos y aseguradoras).


7.- Compra sólo buenas empresas.

Una empresa es una buena empresa si hay una alta probabilidad de que necesite poco capital, que genere unos amplios flujos de caja libres y si ello beneficia a los accionistas.


Lo básico:

La directiva debe ser de fiar a la hora de designar el uso de recursos y en la contabilidad
El área de negocio, la empresa en sí y su contabilidad deben ser de fácil comprensión
El ROE debe ser lo suficientemente elevado.
La posición en el mercado debe ser excelente.
Los beneficios deben estar al alza.
Sus resultados deben de ser recurrentes.


El análisis:

- Hazte una visión general: Mira las propiedades y el potencial de la empresa, el sector, y la posición de la empresa en el mismo:

El contexto de la empresa (el sector): los productos, los márgenes, el requerimiento de capital, la regulación existente, los riesgos, la expansión, la ciclicidad y la estabilidad.
La empresa en si: su posición de mercado, su modelo de negocio, la comunicación, sus ventajas competitivas, los productos, las cosas en proceso de desarrollo, los riesgos y las dependencias, la capitalización, la contabilidad, las adquisiciones, los dividendos.
A continuación, analiza la cuenta de resultados y el balance. No olvides tampoco el estado de flujos de efectivo.


Resultados:

EBITDA, el márgen de EBITDA (EBITDA / ventas)
EBIT, el márgen EBIT (EBIT / ventas)
El márgen de Beneficio (Beneficios / ventas)
La relación entre Activo y Deuda
El ROE es lo único que importa para el dueño. El ROE es la rentabilidad que obtiene por sus activos.


8.- Compra a un buen precio

El valor de tu inversión tiene que ser mayor que el precio. El precio lo marca el mercado de valores, el valor debe ser determinado por ti.

La renta fija te proporciona seguridad y se puede calcular su retorno fácilmente. La renta variable puede rentar más, pero es más difícil estimar el retorno. Por tanto el retorno esperado de renta variable debe ser superior al de renta fija.


9.- Carpe Diem

En tiempos buenos, los precios son altos. En tiempos malos, la confianza se esfuma. Si nunca inviertes por que el momento no es el adecuado, nunca llegarás a ningún sitio. Toda situación, política, económica, social, tiene sus riesgos - ¡y oportunidades!


10.- Confía en nadie más que en tu propio juicio.

Piensa por ti mismo. De lo contrario, estarás a merced de las intenciones de los demás. Necesitas tu propio marco de referencia. No confíes ciegamente en los demás. Creer en tus fuentes implica legitimizarlas. ¡Debes de saber bastante para poder decidir quien sabe!

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martes, 26 de agosto de 2014

Estructura de un Plan de Negocios

como armar un plan de negociosEn esta entrada, me gustaría "revivir" un post que fue uno de los primeros que he escrito y, debido al poco tráfico que tenía el blog en ese momento, seguramente muchos pasaron por alto. No obstante, resulta una entrada muy valiosa para todos aquellos emprendedores y no emprendedores que necesiten armar un plan de negocios y no tengan idea por donde empezar. Espero, les sea de utilidad. al final del artículo podrán encontrar algunos modelos de planes de negocio para descargar.

Luego de haber explicado el concepto de "Plan de Negocio" y la importancia de realizarlo, no sólo por las ventajas de la planificación, sino porque ayuda al equipo emprendedor a modelar el negocio, replantearse varios aspectos acerca del mismo y, por sobre todas las cosas y como me gusta mencionar, a tener la empresa funcionando en sus cabezas; describiré y mencionaré los elementos claves que deben incluirse en la estuctura de un plan de negocios. Este aspecto resulta clave a la hora de presentarse ante un potencial inversor y comunicarle la propuesta ya que, antes de invertir un solo centavo, éste querrá conocer todos los detalles acerca del negocio, y nosotros, como buenos emprendedores que somos, no podemos empezar a titubear y trabarnos, sino que debemos mostrar seguridad y confianza en el proyecto. Si no estamos convencidos...¿qué nos hace pensar que podemos convencer a un tercero?. Por ello, la elaboración de un Plan de Negocios adquiere demasiada relevancia.

Debido a que, para la mayor parte de las empresas, el plan de negocios será el principal método para convencer a posibles inversionistas de que la propuesta comercial es viable y que el dueño tiene el compromiso y la determinación para lograr el éxito, es importante realizarlo de manera profesional.

El plan de negocios se deberá presentar en una forma que sea rápida y fácil de entender. Luego, si queremos brindar más detalles de algún tema en particular, podemos respaldarnos en los anexos. Pensemos que nuestro business plan es una herramienta de marketing, y en este caso, somos nosotros quienes nos estamos vendiendo frente a los posibles inversionistas. El plan debe ser honesto, pero presentarse de la mejor manera posible. La información que allí se muestre debe ser fácil de leer y comprender para personas muy ocupadas, como los ejecutivos bancarios.

Es clave tomarse el tiempo necesario para redactarlo y revisarlo. Se recomienda escribirlo en tercera persona, por ej: "Valor Llave.com fue fundada en Marzo del 2007", en lugar de "Mi empresa fue fundada en 2005". Ésta es una práctica aceptada y hace que el documento luzca mas profesional.

Estructura de un Plan de Negocios

Recuerde lo siguiente: "La calidad del plan de negocio determinará el éxito o fracaso de toda solicitud de financiamiento. Y lo que no es menos importante: la calidad de su planificación determinará el éxito o fracaso de su negocio".

A decir verdad, no hay una única manera de elaborar un business plan. Existen diferentes estructuras y formas de realizarlo. A continuación se expondrá, a grandes rasgos, el contenido que debe tener un plan de negocios y, en próximas entregas, profundizaremos sobre cada aspecto en particular, a fin de poder abordarlos con mayor grado de detalle.

Presentación

La portada forma en el lector una impresión instantánea de la empresa, de manera que debe lucir profesional. Debe indicar el nombre de la empresa y llevar un logo, si lo tiene.

1- Resumen Ejecutivo

Aunque el resumen es la primera sección que leerá la gente, probablemente debería ser lo último que se escriba y no debe superar las 2 páginas de extensión. Debe describir brevemente el negocio y destacar su propósito y explicar por qué el dueño es la persona ideal para lograrlo. Además, se debe enfatizar las fortalezas del negocio y las razones por las que se merece apoyo. Indicar la facturación y rentabilidad esperada, y la cantidad de dinero que se necesita conseguir.

Recuerden que quienes evaluarán sus negocios probablemente son personas muy ocupadas. Por ello, el resumen tiene una función esencial: captar la atención de los posibles inversionistas e interesarlos lo suficiente como para que continuen leyendo. De lo contrario, si el resumen no convence, probablemente no lean el plan de negocios y nuestro esfuerzo - en este sentido - habrá sido en vano.

Si quieren mas información al respecto o descargar un modelo de resumen ejecutivo, visiten los links.

2- La empresa

Esta sección debe describir brevemente el propósito y las metas de la empresa. También, se deberá explicar la estructura legal que se adoptará (S.A, S.R.L, unipersonal) y señalar toda característica destacada, tal como productos únicos o con características especiales, o productos con certificación ISO 9000.

3- El producto o servicio

Describa los artículos, productos o servicios que venda o contemple vender, en un lenguaje que sea comprensible para cualquier lector. Este punto es importante ya que, a modo de ejemplo, muchas empresas de software se basan en aspectos muy técnicos y, de no trasladarlos a un lenguaje comprensible, probablemente no se termine entendiendo a qué apuntan por más que el producto o servicio sea excelente. Además, un lector que desee obtener información más detallada sobre los aspectos técnicos de su producto, lo solicitará. Alternativamente, incluya dicha información técnica en un anexo.

Explique las razones por las cuáles los clientes desearán adquirir el producto o servicio. ¿Qué necesidades satisfacen esos productos o servicios? Describa no sólo las características, sino también los beneficios que ellos reportan (Ej: facilidad de uso, comodidad, seguridad, economía, flexibilidad, gusto, etc.). Recuerde que el cliente compra los beneficios, pero usted paga por las características del producto. ¿Tienen alguna característica única? Incluya detalles de la patente, registro de diseño o derechos de autor.

4- El mercado

Defina cuidadosamente a quiénes percibe como sus CLIENTES o nichos de mercado. Describa brevemente la investigación de mercado realizada e incluya información resumida en tablas o gráficos. En los anexos puede incluir információn de respaldo más detallada.

DEBE DEMOSTRAR QUE EL MERCADO EXISTE. ¿Cuál es el tamaño global de ese mercado? Brinde una estimación de la posible demanda por su producto o servicio en el corto y largo plazo y fundamente dicha estimación. Es sobre la base de esa información que estimará el volumen de ventas y facturación.

Deberá poder explicar al lector la magnitud de la COMPETENCIA. ¿Existe competencia? ¿Cuántos competidores tendrá? ¿Es posible que ese número aumente en el futuro? Explique por qué su producto contará con mayor preferencia que el de sus competidores. ¿Cuál es la característica única de su producto? ¿Existen barreras de acceso a este mercado específico? Y en tal caso ¿Cuáles son esas barreras y como las superará?

5- El Plan de Marketing

El propósito de su negocio -ya descripto en el punto 2- debe ahora traducirse a lo objetivos y metas de marketing que respaldarán su logro. Los objetivos deben ser cuantificables y medibles, como también constituir un desafío y ser alcanzables. Ejemplos típicos de objetivos son: rentabilidad, aumento de las ventas, diversificación e incremento de la participación de mercado.

El Plan de Marketing para lograr estos objetivos debe describirse usando las CUATRO "P" (producto, plaza, precio y promoción).

Producto: Ya ha descripto el mismo. Ahora, formule planes para el desarrollo futuro. ¿Agregará productos adicionales a medida que comience a ganar dinero? ¿Realizará una prueba piloto inicial para probar la aceptación del producto en el mercado?}

Plaza (lugar): Se refiere a la ubicación del negocio y la forma en que se distribuye el producto a los clientes. ¿Cómo venderá su producto o servicio a los clientes: directamente o a través de distribuidores o agentes? ¿Cómo transportará el producto hasta los puntos de venta?
Si son los clientes quienes vendrán a tu negocio, ¿está el negocio convenientemente ubicado?

Precio: El precio debe cubrir todos los costos y además generar una utilidad. Deberá explicar como llegó a fijar el precio al que venderá el producto. Debe justificar la decisión de inclinarse por una estrategia de diferenciación, donde calidad y servicio son más importantes que el precio, o bien, de liderazgo en costos, donde el precio se fija teniendo al mercado como referencia principal.

Promoción: Explique la estrategia promocional: cómo pretende entrar en el mercado y hacer saber a los clientes de su existencia. Explique como promoverá lo que tiene que ofrecer, por ejemplo, por medio de publicidad, correo directo, volantes entregados puerta a puerta, etc.

6- Gestión y organización

Realiza el plan de RECURSOS HUMANOS. Refleja el organigrama de la empresa con todos sus departamentos e indica el personal que necesitará contratar año tras año, fudamentando la evolución y contratación del mismo. ¿Cuáles son sus necesidades de desarrollo profesional? Es importante demostrar que se tiene la capacidad de manejar el negocio. Describa a las personas involucradas en el negocio y habilidades que aportarán a él. Éstas pueden incluir habilidades técnicas (tales como experiencia en ventas), actitudes personales (entusiasmo o capacidad de trabajar bajo presión), educación y capacitación especializada. Si lo desea, incluya los currículums del personal clave en los anexos.

Describa el proceso de PRODUCCION (si es pertinente) y destaque toda ventaja competitiva.

7- Proyecciones Financieras

Los dos requisitos financieros clave son generar utilidades y generar una caja suficiente para poder afrontar los pagos a proveedores, personal y otros, a medida que se hacen exigibles (capital de trabajo). El objetivo de esta sección del plan es demostrar que el negocio puede cumplir ambos requisitos. Generalmente, esta proyección se realiza a 5 años, detallando, únicamente para el primer año, la evolución mensual.

Esta sección incluye una proyección de FLUJO DE CAJA (cashflow), una de la cuenta de UTILIDADES Y PERDIDAS (Estado de resultados proyectado) y un BALANCE PROYECTADO. Además, se recomienda incluir un análisis del PUNTO CRITICO y otro de SENSIBILIDAD.

Proyección de flujo de caja: Explique las posibles demoras en recibir ingresos y efectuar pagos.

Estado de rtdo proyectado: El volumen de venta y facturación se deriva de la sección sobre investigación de mercado.

Punto crítico o de equilibrio: El nivel de ventas en el cual ya comienza a superar sus costos se conoce como punto crítico. Una vez superado ese nivel, se empieza a obtener utilidades. En este caso, una vez calculado el precio y los costos, indique el punto crítico esperado y mencione el margen de seguridad (margen existente entre las ventas actuales y el punto de equilibrio, por sobre el cual me puedo mover obteniendo utilidades).

Sensibilidad: Los análisis de sensibilidad se centran en preguntas del tipo ¿cuál será el efecto de, por ejemplo, una caída del 10% en las ventas o un aumento del 20% en el precio de las materias primas? Considerar brevemente este tipo de preguntas y los riesgos de una caída de ventas o alza de precios puede ayudar a la persona que evaluará su plan de negocios.

8- Necesidades financieras

Indicar cuánto dinero u otros activos invertirá usted personalmente (o sus socios]. Entregue detalles respecto a la cantidad que pretende conseguir de otras fuentes y explique si dicha cantidad adoptará la modalidad de línea de crédito, emisión accionaria, o una combinación de ambas. Incluya la estrategia de salida.

9- Anexos

Limita el material adicional al mínimo. Además de los items mencionados anteriormente puede incluir:
- fotografías
- cotizaciones
- información legal
- copia de su cuestionario de investigación de mercado

RECOMENDACIONES FINALES

El plan de negocio debe ser:

- Concreto (no más de 30 páginas)
- De fácil lectura (didáctico, con gráficos, tablas, etc.)
- Información precisa y confiable
- Mencionar las fuentes de información externa
- Revisar ortografía
- Generar entusiasmo para querer conocer más acerca del proyecto.


Recuerde que el próximo paso al plan de negocios es la reunión personalizada con los potenciales interesados en invertir su tiempo y/o dinero en el proyecto.

Preguntas frecuentes realizadas al equipo emprendedor:

¿Por qué sos diferente al resto? ¿Por qué les vas a ganar? ¿Cuál es la oportunidad? ¿Cuál es el modelo de negocio, cómo ganás plata? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Cuál es la estrategia de salida? ¿Cuál es la oferta para el inversor? ¿El equipo emprendedor se encuentra calificado para desarrollar este proyecto?

Si bien, fue una entrada extensa, la considero de suma utilidad para todos los emprendedores. Espero la hayan disfrutado y en el futuro nos concentraremos en cada uno de los puntos mencionados anteriormente, de manera particular.

Desde aquí podrán descargar modelos de planes de negocio. Muchas gracias por su tiempo.

Expandir Texto

Brock Pierce y la Industria del Juego Online

industria del juego onlineEl otro día me encontraba leyendo el blog de Alec Oxenford y me topé con esta magnífica entrada. El artículo me pareció muy interesante. Relata las aventuras y desventuras (a menudo patéticas) de un grupo de entrepreneurs muy jóvenes y muy osados de la industria del juego online. Aclaro: es una entrada larga, pero recomendable. A ver quien llega hasta el final!

A los 23 años, Brock Pierce ya fue estrella de cine, ejecutivo de medios y CEO de una empresa que hizo millones vendiendo mercadería virtual. ¿Cómo funciona este negocio de oro virtual?

Durante mucho tiempo, alrededor de un año y medio, el juego era casi todo lo que quedaba en la vida de Brock Pierce: Se despertaba, se sentaba frente a su computadora, se registraba y jugaba. Con trece dólares por mes tenía acceso durante todo el día a este mundo imaginario, un lugar de peligrosos calabozos y bosques encantados en donde los jugadores online se juntaban de a miles en una búsqueda del tesoro sin fin. Algunos tomaban el papel de enanos o de gente reptil (“lizard-people”); algunos eran humanos. Pierce jugaba durante horas – hasta 24 horas sin cortes – asesinando a monstruos, y luego arrancando monedas preciosas, joyas y armas mágicas de sus cuerpos. Después, agregó computadoras extra a su configuración y aprendió a jugar con hasta seis personajes al mismo tiempo, uno por máquina. Después de eso se sentaría bajo la luz de media docena de monitores, revoloteando sus manos de teclado en teclado, cambiando los ojos de pantalla en pantalla y, aún así, no sabemos cómo, no tenía tiempo suficiente para lograr todo lo que el juego proponía.

“Había veces en las que salía,” dice Brock Pierce, “y el sol me lastimaba.”

En ese entonces, Pierce tenía 19 años y era casi el primer joven estadounidense de sexo masculino que se alejaba de la a veces dolorosa luz de la realidad por una obsesión prolongada en caída libre con un videojuego de fantasía online. Pero no nos equivocamos al decir que la realidad de la que se escapaba en el 2000 no era la de un adolescente cualquiera. A los 16, Pierce se retiraba de su carrera como un niño actor de Hollywood con un éxito modesto; a los 18 tuvo un deslumbrante éxito como emprendedor de una punto com, y era un joven que vivía muy cómodo de su sueldo de ejecutivo de USD250.000 anuales y la promesa de más millones después de una OPA (IPO). Cuando cumplía 19 años lo había perdido todo. El perfil alto de Pierce ardió ante un escándalo que incluyó acusaciones de mantener relaciones sexuales con menores, y él y sus cofundadores decidieron que era prudente dejar los Estados Unidos. De repente, vivía en una casa alquilada en un país extraño, de los restos menguados de una cartera de acciones hecha estragos.

Y jugaba al juego. Pueden llamarlo consuelo: una forma de llenar el vacío del fracaso con la sensación curiosamente convincente de un objetivo que proviene de amasar firmemente una supuesta fortuna digital en conjuros mágicos y monedas de platino. Pero con el tiempo sería más que eso. Mucho más. Enseguida, en medio de monótono trajín cotidiano de su obsesión, vería en el juego mismo una forma de escaparse del agujero sombrío en el que había caído. Desarrollaría una visión clara y calculadora de lo que él y sus compañeros de juego habían estado haciendo durante todos esos meses – las incalculables horas que habían dedicado a la persecución de bienes básicos puramente virtuales pero implacablemente escasos – y reconocería que no es sólo por la forma de productividad sub-explotada que representaba sino por la empresa comercial altamente rentable que podría sostener. Se pasaría los siguientes cinco años haciendo realidad ese negocio. Y a pesar de que algunas personas odiarían lo que estaba construyendo, y otros iban a querer sacarle todo, llegaría el día en que Pierce, ocho años más viejo, podría mirar atrás y contemplar un logro más grande de lo que se había imaginado – y más raro de lo que jamás entendería.

Llegó ese día, y fue un sábado: en un sábado celeste de sol en las montañas sobre Los Ángeles, donde todas las vistas desde la casa de Pierce de 3 millones de dólares son impresionantes. Desde el patio al costado de la piscina, uno puede ver West Hollywood y Beverly Hills hasta las continuas olas de Santa Mónica. En el estar, grandes y lujosos cuadros de artistas contemporáneos de LA cuelgan de las paredes. La vista es igual de impresionante desde la cocina, en donde una fila de botellas de vino vacías incluye una de Domaine de la Romanée-Conti 1945 de USD5.000.

Que Pierce vive la vida de un ex magnate corporativo a los 28 años de edad es por sí de destacar. Aún más, quizá, es que llegó hasta acá al dominar una industria en la que los orcos, trols, elfos, enanos y minotauros son los segmentos principales tanto de la base de clientes como de la mano de obra. Quienes están dentro de la industria saben que esta es una industria en la que se maneja dinero de verdad -hay personas que pueden llegar a pagar hasta USD1.800 por un traje de ocho piezas de cota de malla de Skyshatter hecho completamente de ficción y códigos. O que hay millones más - jugadores de World of Warcraft, Age of Conan, EverQuest, EVE Online, y otros juegos de rol multiplayer masivo online (MMORPG o MMO) – que entregaron dinero real a otros jugadores a cambio de armas, armaduras, monedas y otros artículos buscados, todos ellos virtuales, en torno a los cuales giran estos juegos. O que a pesar de la prohibición extendida a las empresas de juegos de realizar tales operaciones, han crecido en cantidad para representar un negocio anual calculado en USD2.000 millones, media docena de negocios minoristas en línea de miles de millones de dólares y una enorme fuerza de trabajo china que gana 30 centavos la hora jugando a MMO y cosechando un tesoro para abastecer a los minoristas más importantes.

Todo eso es cierto, pero no se queden con mi palabra: Simplemente pregunten a cualquiera de los 20 millones de jugadores de MMO en el mundo, para quienes el comercio de dinero real es algo corriente, profundamente despreciado por otros como una forma de copiarse y una plaga sobre el juego, que otros aceptan como un atajo a través de algunos de los juegos más elaborados (y que más tiempo llevan) jamás creado.

Eso quiere decir que Brock Pierce y la empresa que él fundó – Internet Gaming Entertainment – IGE deja su marca en la industria. Y tres años más tarde por primera vez se escucharon rumores de la inversión de Goldman Sachs por USD60 millones en IGE y por un momento parecía posible que Pierce tendría la manija sobre algo más profundo y más duradero que un negocio rentable y nada más: el futuro quizá, no sólo de la venta minorista virtual sino de la vida económica en general.

La única pregunta que puedo pensar en formular ante una historia cómo la de IGE:

¿Cómo sucedió?

Pierce, parado en su cocina, reflexiona mi pregunta por un momento y se lanza, se remonta al momento en que descubrió que los videojuegos podían ser algo más que sólo diversión: “Jugador ávido durante toda mi vida, desde muy joven,” dice. “Jugaba Mortal Kombat en forma competitiva en arcades. A los 10 jugaba por dinero, presionando a los jóvenes de veinte años. Cinco dólares al ganador. Que, a los 10 años, es dinero de verdad.”

Sonríe al hablar, y es una sonrisa que he visto antes. De hecho, seguro que también la han visto: Justo ahí, en el local de Blockbuster de su zona en la tapa de “First Kid” de Disney de 1996, en donde se veía a Pierce de 15 años de edad al lado del inmortal Sinbad. Su apariencia no cambió mucho - tiene la belleza de grandes ojos y dimensiones pequeñas y delicadas de un eterno niño de oro - pero es la sonrisa la que menos le cambió. Relajado y abierto y al mismo tiempo tenso con la intención de aparentar relajado y abierto, es la sonrisa de un actor, una máscara. Y se me ocurre que si alguna vez voy a llegar a lo que esconde, esta historia tendría que empezar en otro lado.

La pose de Brock y su coestrella Sinbad en el set de First Kid. El año 1998 fue un gran momento para la porquería, especialmente si la estabas vendiendo y especialmente si incluía el sufijo mágico ”.com”. En Los Ángeles, en donde el ejecutivo de medios promedio todavía no conocía una reacción violenta desde un destello, esto era doblemente cierto, y un emprendedor serial de 37 años de edad, Marc Collins-Rector sacaba el máximo provecho de la situación. Ni bien se aseguró una fortuna de la venta de Concentric Network, una de las primeras conexiones telefónicas ISP, ahora declaraba que su nuevo startup –un sitio de contenido de video en línea llamado Digital Entertainment Network – enterraría a los medios antiguos.

“La televisión de la caja boba zombie está muerta,” escribió Collins-Rector en una declaración de su visión. “El entretenimiento global se entregará a través de Internet. Digital Entertainment Network creará la última red.” Este ataque rebelde respecto de la Estrella Muerta de la televisión fue para hacer el giro hacia programación de video de última moda y astuta dirigida a los jóvenes. Que todavía no existiera ninguna programación de este estilo fue una complicación, pero la empresa ya tenía un enganche con el credo de la Generación Y gracias a sus dios vicepresidentes ejecutivos. El VP de mayor edad, Chad Shackley de 23 años, también resultó ser amante de Collins-Rector y lo había sido desde los 16 años. El más joven de los dos, de 17 años, era Pierce.

Pierce había llegado a DEN por la crisis de carrera adolescente. El había trabajado de actor desde que gateaba – “Mi primer recuerdo”, dice, “es estar en un set de una publicidad a los 3 años” – pero lo cierto es que él nunca había elegido ese trabajo: “Esa fue la elección de mi madre.” Hizo el papel de Emilio Estevez en dos películas de “Los Poderosos Patos” (Mighty Ducks) y siguió trabajando sin parar. A los 16, ya estaba listo para dar un paso al costado y seguir adelante.

Siguió su camino hacia el mundo de los negocios, más específicamente al mundo de Collins-Rector y Shackley, que en todo sentido era un mundo lleno de vida. Acababan de comprar una mansión de USD2,5 millones en Encino, California. Equipada con cascadas y acuarios y una piscina, una habitación de proyección, y un hidromasaje para 12 personas, la gran extensión de Residencia M&C (de “Marc & Chad) estaba hecha para las fiestas y según se informa sacaba lo suyo. Pierce se transformó en un mueble del lugar, pero en última instancia su presencia en el lugar no tenía nada que ver con las fiestas. Se relacionaba con el futuro que Collins-Rector y Shackley parecían ofrecerle cuando lo invitaron a formar parte de su equipo como fundador de DEN.

Pierce dice que no tiene nada que lamentar por haber creído en ellos. “DEN fue una oportunidad increíble de aprendizaje,” dice. “Esa fue mi escuela de negocios.” Pero sinceramente, no fue el tipo de escuela de negocios que alguien quisiera tener en su CV. DEN de hecho despegó y en sus tres años de vida siguió adquiriendo velocidad, absorbiendo cerca de USD90 millones en fondos de inversiones de capitales de riesgo antes de su auto-destrucción y de convertirse en lo que queda: un ejemplo canónico del exceso y el absurdo de la era de las punto com.

La suma de la producción creativa de DEN fue una decena de episodios de reality shows y dramedy (dramas-comedias) para adolescentes, que necesitaban de mucha banda ancha para las conexiones por módem que estaban disponibles en ese momento, memorables principalmente por su lo malos que eran o por las drásticas sumas de dinero que se gastaba para producirlos (o ambas, tal como el capítulo piloto de extremadamente cursi USD12 millones que trataba sobre homosexuales adolescentes llorones creado por DEN, Chad’s World, producido por Pierce). Pero los fracasos no detuvieron el influjo de capitales de riesgo ni los gastos extravagantes de la empresa. A los ejecutivos se les pagaba en grandes cantidades, especialmente según los estándares de los startups de Internet, el presidente David Leuman percibía un salario de USD1,5 millones. Pierce mismo, a los 18 años, ganaba USD250.000 y tenía 1 millón de acciones de DEN a su nombre.

En otoño de 1999, había planes de una oferta pública por USD75 millones a pesar de las noticias de que la empresa había perdido USD20 millones en la primera mitad del año sobre un ingreso $0. Pero en octubre, un mes después de que la empresa presentara su OPA, Collins-Rector arregló extrajudicialmente un juicio iniciado en Nueva Jersey por un niño que decía que el fundador de DEN lo había acosado sexualmente durante tres años, desde el año 1993 cuando tenía 13. Collins-Rector arregló el juicio rápidamente y en silencio, pero el daño ya estaba hecho. La OPA se pospuso, y el 25 de octubre, los tres fundadores de DEN renunciaron.

Más juicios le siguieron, otros hombres jóvenes nombraban a los tres ex-ejecutivos de DEN en reclamos por acoso sexual. Se otorgaron unos USD4,5 millones en sentencias por incomparecencia – Pierce insiste con que él ni siquiera sabía de ellas, y de acuerdo con uno de los ex-abogados de Pierce, todas las acciones contra él fueron desestimadas. Pero en ese momento, nadie podía ubicar a los demandados para cobrar.

Pierce sabía exactamente dónde estaba: “Terminé por perderme en EverQuest durante un año y medio.”

La mirada de Pierce Brook de 2005. En el momento en que DEN finalmente despidió a sus empleados en mayo del 2000, los fundadores vivían en silencio en España, en el centro costero de vacaciones llamado Marbella. Sin embargo, Pierce pasaba la mayor parte de su tiempo en otro lugar totalmente distinto: el universo mágico de Norrath, en donde EverQuest (en ese entonces el MMO más grande del mundo occidente) tenía lugar.

La atracción relativa de Norrath no era difícil de explicar. España era lo suficientemente linda, pero seguía siendo una parte innegable del mismo mundo real en donde las fortunas de Pierce se habían hecho añicos. “Yo había pensado que me convertiría en multimillonario,” dice Pierce. “Tenía todas estas acciones, y ahora no valían ni un centavo.”

En el mundo real, Pierce era un niño actor movido por la corriente de sólo 19 años que vivía lejos de casa y que de a poco caía en la bancarrota. Pero en Norrath, él no era nada de eso. En Norrath, él era el brujo oscuro elfo llamado Athrex, y era el campeón. Jugaba en el servidor Vallon Zek de EverQuest, una de las tres docenas de sub-comunidades más competitivas por mucho en la cual se segregaba la población de jugadores de EverQuest, y hasta en ese entorno se destacaba. “Habían torneos que involucraban a todo el servidor y yo los ganaba,” dice, orgulloso incluso ahora de su capacidad tanto para combatir y el eterno y monótono trajín diario de monstruo matador y gradual, implacable “que mejoraba en niveles” que define a los MMO.

Pierce fue un pionero del arte del “boxeo de a seis”: Saltando entre media docena de computadoras, haría correr a su elfo oscuro y a cinco pequeños ayudantes en 3-D a través de mazmorras diseñadas para patear el trasero de todos salvo los grupos de jugadores mejor entrenados y equipados. Se hizo tan bueno que se tenía confianza para matar al Rey Myconid Spore con cabeza de hongo, y así asegurarse un abastecimiento regular de Túnicas de Hongo encantadas, que se caían de su cuerpo. En palabras de MMO, Pierce ahora se encontraba “cultivando” Túnicas de Hongo de una en una – las adquiría como una cuestión de rutina. Este pedazo de armadura codiciado vendido por hasta 50.000 piezas de platino de Norrathian, una cantidad de dinero virtual que a la mayoría de los jugadores tomaba 150 horas completas ganar. Todo ese botín virtual podría llegar a costar USD500 en eBay.

Pierce sabía cuánto dinero real podría haber ganado para él gracias a su cultivo. Para ese entonces, subía a ser una prominencia de la asociación de primera de Vallon Zek, Doce Profetas, guiados por un suizo de 18 años llamado Alan Debonneville, quien además de gestionar la asociación vendía artículos de EverQuest y su moneda por atrás. “Era quien manejaba el mercado en mi servidor,” dice Debonneville. “Yo obtendría neto entre USD6.000 y USD8.000 por mes.”

Pierce de hecho había pensado en convertirse en profesional. De hecho, antes del despegue de DEN, él había empezado un negocio de intercambio virtual de cartas en el juego online Sanctum y había sacado unos USD30.000 en un año. Y no era un tema legal: “Claramente había un mercado para la venta de artículos virtuales por dinero real,” dice Pierce. “No era tan claro que fuera contra las reglas, y de hecho no era contrario a ninguna ley.” Pero lo que lo detuvo a Pierce fue un tema de escala. Él todavía buscaba una forma para recuperar el negocio multimillonario del que había escapado, y de alguna manera el mundo de fantasía de USD13 al mes del que había escapado ciertamente no parecía ser el lugar en donde lo encontraría. El tipo de negocio que se ajustaría a la ambición de Pierce – un verdadero vendedor minorista corporativo de artículos virtuales, completo con organigrama, plan de negocios y una posible OPA – no tenía precedentes. Era algo tan poco probable y espectacular, imagínalo, que de hecho hacerlo realidad no sólo lo redimiría de los años que había perdido en DEN sino también el año y medio más que ahora había pasado haciendo poco más que jugar a un videojuego.

Y en una oportunidad finalmente pensó en el tema de ese modo, Pierce jugaba un juego nuevo: hacer realidad se redención. En mayo de 2001 fundó IGE con lo que le quedaba de sus propios ahorros, instaló la sede central de la empresa en una oficina de 700 pies cuadrados en el centro de Marbella y contrató a gente local para que hicieran la tarea de cultivo – anotar los artículos de EverQuest que él podría vender a cambio de efectivo. El objetivo máximo de la empresa, dice Pierce, era el de virar hacia el modelo mucho más eficaz de adquirir la totalidad de sus provisiones de cultivadores independientes - y en unos pocos meses, eso es lo que haría IGE. Pero Pierce invitó a Debonneville a España para que diera un vistazo. Allí, tal como lo contaría Debonneville en una demanda legal varios años más tarde, Pierce le presentó a Collins-Rector y a Shackley, le explicó que los tres habían ganado millones e invitó a Debonneville para que se les uniera en ese momento en la tarea de ganar más millones. “Le dije Alan que este podía ser un negocio de USD100 millones,” dice Pierce. “Esa era mi visión.”

Debonneville no lo dudó. Se mudó a España y se unió a IGE con el 2 por ciento de participación de riesgo y responsabilidad total de la gestión de ventas, abastecimiento y tecnología, y así Pierce quedaba liberado para concentrarse en la estrategia a largo plazo. Y si, en los meses siguientes, Pierce no se apuraba en dar a Debonneville un panorama más detallado de sus antecedentes comerciales, entonces, ¿quién lo culparía?

En todo caso, Debonneville tuvo una buena idea en junio de 2002, un mes lleno de eventos que comenzó con la misteriosa ausencia de Pierce en la oficina. Al principio los abogados españoles de Pierce le dijeron a Debonneville que su socio se había ido de vacaciones a Tailandia. De hecho, Pierce se encontraba bajo custodia del gobierno. De acuerdo con la demanda inicial de Debonneville, que luego la selló el tribunal en el curso de un juicio relacionado con negocios, Pierce más tarde le dijo que un equipo SWAT de España había entrado en la casa de los ex-ejecutivos de DEN con armas y helicópteros. Pierce y Shackley pasaron un mes detenidos antes de ser liberados pero Collins Rector permaneció en el sistema carcelario español durante otro año y medio más, luchando por la extradición a los Estados Unidos sobre los cargos penales de transporte de un menor más allá de las líneas estaduales con la intención de involucrarlo en una actividad sexual. Debonneville dice que Pierce pasó mucho de ese tiempo intentando ayudar a Collins-Rector - en un punto hasta voló a África para intentar comprar un título diplomático de Liberia para su ex-jefe y toda la inmunidad que este trajera aparejada. Al mismo tiempo, Pierce estaba ocupado resolviendo sus propios problemas legales, contratando abogados para que lo ayuden a desestimar las demandas en las que se encontraba rebelde de la época en que abandonó los Estados Unidos.

En todo el proceso, sin embargo, las ventas de platino virtual seguían agitándose. Y en todo caso, IGE se encontraba en una base más sólida ahora que Pierce ya no se desconcentraba con los juicios. Esto significaba un obstáculo menos entre la empresa y el futuro triunfante que Pierce había imaginado para esta, y sólo dos por delante – uno siendo el embrollo de temas legales y éticas que envolvían a las ventas de artículos virtuales en la ilegitimidad del mercado gris, y el otro, un hombre llamado Jonathan Yantis.

El embrollo podía esperar. Este era el momento para sacar a Yantis del camino.

Yantis era de la escuela antigua – tan de escuela antigua como se podía ser en un negocio tan nuevo como RMT. Tenía 31 años y su sitio Web – MySuper Sales.com – había sido el vendedor minorista virtual EverQuest dominante casi durante todo el tiempo en el cual EverQuest había sido un MMO dominante. Él era la competencia a derrotar.

Yantis se rehusó a participar en este artículo, pero en el 2002 habló en forma extensa conmigo sobre su negocio. Su ingreso neto era de aproximadamente unos USD2.500 por día – cerca de USD1 en rentabilidad anual de una operación que sólo lo implicaba a él y a un asistente que trabajaba fuera de su casa en Rosarito, Méjico. También tenía a su alrededor cerca de una decena de agentes de entrega en el juego en lugares como Romanía, que trabajaban por el equivalente a USD3,5 por entrega. Eran el equivalente al correo del mundo virtual, llevando sus avatares a pie justo hasta el avatar del comprador para entregar los bienes en el juego.

Yantis era la personificación de la industria de la venta minorista virtual casera anterior a IGE: informal, personal y de perfil muy bajo. El prohibió a su familia que jugara a EverQuest, y él mismo nunca tocaba el juego, sobre la teoría de que esto había complicado al fabricante del juego en el momento de rastrear sus operaciones hasta él. También significó que nunca necesitó aceptar el acuerdo de licencia que prohibía su actividad comercial. Que lo agarraran significaba perder existencias, perder existencias se traducía en perder dinero, y no era perder dinero lo que Yantis hacía. En una oportunidad fue a Texas a enfrentar a un jugador que lo había engañado en una negociación. “Volé directo y tomé un taxi hasta su casa, me sentó con sus padres, y en ese mismo momento recibí un cheque.”

Siempre que recibiera su pago, a Yantis poco le importaba lo que los demás pensaran de él. A Pierce, por el contrario, le importaba mucho, y para el 2003, ya con sus problemas legales solucionados, comenzó una campaña para ganar los corazones y las mentes de la industria de los juegos. Yo lo conocí a él y a Debonneville ese noviembre en la conferencia sobre el Estado del Juego (State of Play) sobre mundos virtuales en la ciudad de Nueva York, en donde los investigadores de juegos y diseñadores MMO académicos todos miraban boquiabiertos a estos dos emisarios sonrientes de lo que todavía muchos piensan que es un submundo semi-criminal. Los niños llevaban trajes lindos, repartían tarjetas personales, y claramente buscaban negocios. IGE había instalado su sede principal en Boca Ratón, Florida, pero la base real de operaciones – principalmente dedicada a la entrega 24 horas de artículos EverQuest - ahora estaba en Hong Kong y pronto ocuparía dos pisos en el mismo edificio que AOL Time Warner Asia.

En este momento yo mismo también estaba en el negocio, vendiendo artículos en el clásico MMO Ultima Online. Después de la conferencia, en mi blog publiqué “Brock Pierce se parece a Norman Rockweel de 13 años de edad, habla como un joven fastidioso de 35 años, y que en realidad cumplió 23 el viernes pasado. Es mi nuevo mejor amigo o bien mi nueva peor pesadilla.” Lo que más me alarmó fue la noticia que IGE planeaba ir más allá de EverQuest a otros juegos – con inclusión de Ultima. “No tuve siquiera la oportunidad de hacer que mi pequeño emprendimiento de venta de todo un poco se despierte y crezca,” me lamenté, “y el Wal-Mart ya viene a la ciudad.”

Pero me reía de mi mismo si pensaba que si quiera estaba en el radar de IGE. Todos sus esfuerzos apuntaban a destruir a Yantis. “Era un juego de participación de mercado,” dice Pierce. Si Yantis bajaba sus precios, también lo hacía IGE. Si Yantis buscaba explotar su reputación más establecida, IGE buscaba enterrarlo en las AdWords de Google. (“Probablemente fuimos uno de los mayores anunciantes en Google,” dice Pierce, y agrega que gastaban alrededor de USD1 millón por mes en publicidades de textos en la caza de su platino EverQuest al alcance de la mano.)

El gran mal paso de Yantis, dice Pierce, fue no pensar lo suficientemente en grande. “Jonathan creía que esto sólo sería un mercado en EverQuest. Se había diversificado con éxito; en Final Fantasy XI, obtuvimos un lindo margen de rentabilidad. Pudimos reducir nuestros márgenes en EverQuest. Le dijimos, “Vamos a arruinar este mercado salvo que te unas a nosotros.”

IGE todavía era la desamparada, pero en última instancia fue Yantis quien cedió. El comunicado de prensa se publicó el 22 de enero de 2004: IGE y el sitio MySuperSales de Yantis se fusionaban. Yantis recibió pagos por un total de USD2,4 millones y un 37 por ciento de participación accionaria en la nueva empresa, y se unió al equipo como director general. “Después de eso, el dinero comenzó a fluir,” dice Pierce. “Muy bien.”

Para IGE, este fue el comienzo de una era de oro. Literalmente: Se lanzó World of Warcraft en noviembre de 2004, y en el año siguiente la platino de Norrath de EverQuest fue reemplazada por el oro de Azeroth de WoW como la moneda virtual más comercializada en el mundo. La tasa de crecimiento de WoW fue espectacular – el juego ahora cuenta con 11 millones de suscriptores, 20 veces más de los que EverQuest jamás tuvo - y los mercados de RMT crecieron con él. Pero lo más importante, WoW hizo algo que llevó a que IGE tomara la decisión de mudarse a Hong Kong que en el año anterior parecía prácticamente clarividente. Dio la bienvenida a la era de la granja de oro de la china industrial.

De acuerdo con la tradición de la industrial, las primeras granjas de oro en China surgieron hace tanto como el 2002 justo en el límite con Corea. Los MMO eran muy grandes en ese país, y supuestamente fueron unos emprendedores de juego de Corea quienes trajeron la idea de contratar a empleados chinos de bajos salarios para cultivar la moneda y el equipo que otros usuarios ansiaban tener.

Pero en última instancia fue el gran nuevo mercado de los jugadores WoW en occidente que dieron a los miles de pequeños capitalistas chinos un motivo para instalar granjas de oro propias. Y cuando lo hicieron, fue IGE quien se convirtió en el Wal-Mart que movía todo ese producto hacia el occidente a jugadores ávidos de oro. La base en Hong Kong hizo que IGE fuera el inequívoco referente para el trabajo, y pronto, la empresa tenía un nuevo centro de abastecimiento en Shangai y un sitio web sólo para proveedores chinos; ellos podían ver cuál era el precio de oferta del oro en un servidor en especial. “Contábamos con más de 100 personas trabajando en Shangai,” dice Debonneville, y la inversión valía cada centavo, garantizaba a IGE una cadena de abastecimiento verdaderamente confiable - y los dulces beneficios que traía aparejados.

La fuente de estos beneficios, en última instancia, fueron operaciones como la que era operada y pertenecía a Liu Haibin in Jinhua, China, de 26 años, la que visité unos años atrás. Contaba con alrededor de 30 trabajadores en su haber, Liu podía hacer que el entorno de granja de oro funcionara durante todo el día. Mientras que el turno noche dormía en el piso de arriba en camas de contrachapado, los trabajadores del turno diurno se sentaban en el taller caluroso y con poca luz, cada uno cuidando de tres o cuatro computadoras al mismo tiempo. Ellos, “jugaban” World of Warcraft, cultivando oro a un una velocidad impresionante cazando y saqueaban a monstruos, su productividad recibió el gran apoyo de robots automatizados que les permitían manejar múltiples personajes con poco esfuerzo. Trabajaban semanas de 84 horas, tenían un par de días libres por mes, y ganaban alrededor de USD4 por día, que incluso en China no era un salario estrella.

El ingreso de Liu era mejor, pero nunca por mucho. “A veces en un mes puedes perder toda la ganancia hecha en un año,” dijo, y admitió que había días en que se lamentaba haber ingresado en el negocio en primer lugar. ¿Por qué molestarse? “Nosotros también adoramos este juego,” me dijo Liu.

La mayoría de los jugadores WoW en los Estados Unidos en ese entonces poco sabían sobre cómo vivían y trabajaban los granjeros. Lo que sí sabían era que parecía haber cada vez más de ellos en el juego (el inglés cortado y los patrones de juego repetidos los delataban) y que el anunciante de WoW, Blizzard Entertainment, no aprobaba su presencia. Una declaración de política de Blizzard dice: “Hacen correo spam de los anuncios, usan robots que complican a los jugadores al momento de encontrar los recursos que necesitan y aumentan el costo de los artículos mediante inflación.” A medida que la población de granjeros de oro crecía, los oponentes inundaban los tableros de mensajes con ingeniosas acciones contra los chinos y cada vez más destacaban el papel que una empresa llamada IGE parecía desempeñar en el fenómeno.

Además, la empresa atraía cada vez más atención en todos lados. Cuando Pierce y Debonneville volvieron a Nueva York para la segunda conferencia sobre Estado del Juego (State of Play), vinieron con un séquito. Allí estaba Yantis, ahora parte del equipo y a quien no se lo veía particularmente cómodo en la posición Y había un hombre de unos cincuenta y tantos años de nombre Steve Salyer, un ex-ejecutivo de Electronic Arts que acababa de ser contratado presidente de IGE – y quien ahí hizo el anuncio llamativo de que el negocio de RMT ahora era una industria de USD880 millones.

“No tengo dudas de que en el futuro millones de personas vivirán del ciberespacio,” Salyer me dijo poco tiempo después, haciendo todo lo que puedan para vender la importancia del negocio de oro virtual en general – e IGE en especial. Su trabajo, a fin de cuentas, era de hacer que se tomara seriamente a la empresa. Los fundadores de IGE habían construido un negocio exitoso, y ahora querían convertirlo en uno legítimo: IGE quería cerrar acuerdos con los anunciantes de juegos que le darían licencia para traficar artículos virtuales sin violar las condiciones de servicio de los juegos. Ese tipo de acuerdos probablemente no se cerrarían con un par de desconocidos en edad universitaria. Tal como lo dijo Debonneville, “Brock y yo no teníamos cara de adultos.”

En los meses siguientes, IGE contrató a más adultos, varios VP con décadas de experiencia en la industria entre ellos. La empresa también incluyó a un ex empleado de la banca de inversión de Goldman Sachs llamado Stephen Bannon, cuya misión era obtener capitales de riesgo.

Para la primavera de 2005, Yantis le decía a las asociadas de IGE que la empresa anunciaría acuerdos de licencia limitados que le permitirían operar en forma abierta en al menos cinco MMO de América del Norte. Sin embargo, Yantis mismo no estaría ahí para ver eso hecho realidad. Pierce y Yantis se habían encontrado en, como lo dice Pierce, una “diferencia de opiniones”, y en junio, después de meses de negociación, se concretaron los términos de la salida de Yantis: A cambio de 22 pagos mensuales de USD1 millón cada uno, la empresa recuperaría las acciones a nombre de Yantis, junto con su conformidad de no fundar una empresa competidora por un plazo mínimo de tres años.

Goldman Sachs empezó a acercarse, inspeccionar las operaciones en Asia y a hablar con Bannon y otros sobre términos y condiciones. Finalmente, el 7 de febrero de 2006, el acuerdo se llevó a papel: Goldman Sachs, y un consorcio de fondos privados, hizo una inversión de USD60 millones en la empresa. Parte de ese dinero se usó para comprar parte de las acciones que Pierce, Salyer y el asesor legal de IGE, Randy Maslow, tenían de la empresa. Pierce se fue con USD20 millones y aún conservaba una participación mayoritaria de una empresa que generaba más de doscientos cincuenta millones de dólares en ventas por año. El único de los ejecutivos líderes de IGE que no obtuvo beneficio alguno del acuerdo fue Debonneville quien, por motivos sobre los que aún hay conflicto, quedó fuera de la venta de cualquier parte de su participación del 17 por ciento. Dos meses y medio más tarde, dejó la empresa.

Para Pierce, este fue un momento para disfrutar. Pero fue breve. Incluso antes del cierre del acuerdo con Goldman Sachs, las ganancias habían empezado a bajar, y para diciembre de 2005 IGE no cumplió con sus pagos mensuales a Yantis. La empresa se vio obligada a renunciar al acuerdo de no competencia y permitió a Yantis establecer su propio sitio de moneda virtual, sobre el cuál él mismo dejó en claro que se dedicaría a destruir a IGE.

Yantis no era el único competidor que IGE enfrentaba. A mediados de 2006, Blizzard Entertainment tomaba medidas más duras que nunca antes respecto de los granjeros y vendedores de oro, cerraba cuentas por miles. Esas jugadas costaron a IGE tanto como USD200.000 en existencias por mes, sin mencionar el caos que significó para los proveedores. Para enero de 2007, la operación RMT de la empresa perdía más de medio millón de dólares por mes.

En algún momento, Pierce se hubiera lamentado por esas pérdidas, con la confianza de que algún día la industria MMO generaría en sus clientes el deseo in a su deseo insaciable de un botín y autorizar a IGE que se lo suministre. Pero ya había pasado más de un año desde el momento en que se suponía que se anunciarían esos grandes acuerdos de licencia. Y ¿dónde estaban? Hoy en día, las pocas empresas de juegos que incluso admiten haber mantenido conversaciones con IGE niegan en algún momento haber estado cerca de un acuerdo. “IGE se nos acercó en varias oportunidades,” dice John Smedley, presidente de la empresa madre de EverQuest, Sony Online Entertainment, “pero los rechazamos de lleno.” En el caso de Blizzard, un acercamiento fue demasiado. David Chirstensen, entonces VP de desarrollo comercial de IGE, luchó por una reunión con ellos, pero la empresa ni siquiera le permitieron acceder a las instalaciones para esa reunión. “Lo llevaron a un juego de pelota o algo así, y recibió algo así como 10 minutos con ellos,” recuerda un ex gerente de IGE. “’Básicamente, nos odian’ fue lo que dijo después.”

Las cosas no eran todas malas. El dinero de inversión permitió a IGE hacer algo de ruido en la diversificación de sus movidas, mediante la adquisición del muy rentable sitio de intercambio por dinero real de Corea del Sur llamado Itemmmania, un tipo de eBay de jugadores entre sí por artículos virtuales. Pero para las operaciones de comercio minorista de IGE – el gran enfoque de la empresa y su principal fuente de ingresos – las cosas no parecían poder estar peor.

Pero después lo estuvieron.

El 30 de mayo de 2007, un jugador de 28 años de edad llamado Antonio Hernandez presentó una demanda por miles de millones de dólares contra IGE en el tribunal de distrito de los Estados Unidos en Florida. Hernandez fue un duro de matar de World Warcraft, conforme a su descripción de 35 a 40 horas semanales de juego, y actuaba en representación de casi todos los demás jugadores de WoW en los Estados Unidos en el juicio contra IGE por “deterioro sustancial” y “disminución” de su disfrute colectivo del juego. Específicamente, Hernandez sostuvo que IGE era responsable por todo lo malo que se podría atribuir a RMT en general y a la granja de oro en particular, y que utilizaba el apalancamiento de la ley de protección al consumidor para que la empresa respondiera. Tal como el abogado de Hernandez, Richard Newsome, explicó sobre el caso a un periodista: “Jóvenes como Tony pagaron sus USD15 a cambio de algo de entretenimiento, e IGE contamina ese entretenimiento. Es como si alguien pagara por una entrada para ir al cine y otro se pone detrás de ellos y patea sus butacas.”

Hernandez quería que IGE dejara de vender mercadería virtual, pero ese era sólo el comienzo. Además de una orden judicial que prohibía a IGE vender los bienes de World of Warcraft, Hernandez solicitaba al juez un monto de daños y perjuicios – un resarcimiento por los millones de tenedores de cuentas de WoW en los Estados Unidos, más el doble de eso para que duela, y por si el dolor no fuera suficiente, otro pago en efectivo respecto de cada centavo que la empresa alguna vez haya ganado mediante su “conducta maliciosa”, que significaba casi todos los centavos que la empresa había ganado. De hecho, Hernandez no sólo buscaba sancionar a IGE, sino también extinguirla.

El podría haber tenido éxito, de no se por un detalle: No se puede matar algo que ya está muerto. A pesar de que ni Hernandez ni sus abogados podían haberlo sabido, la empresa con sede en Florida a la que demandaban, IGE US, ya no era lo que solía ser. Sólo dos meses antes de la interposición de la demanda, Pierce había accedido a lo inevitable y soltar la operación minorista hemorrágica de la empresa, vendiéndola con un gran descuento (a cambio de un acuerdo de regalías por la mitad de siete cifras) al único potencial comprador capaz de hacer algo productivo con ella: Jonathan Yantis.

Se vendió la empresa sobre la cual se construyó IGE, y la empresa se despojó de su nombre, se convirtió en un Medio de Afinidad y se redefinió a sí misma como comercializadora de los sitios de la comunidad MMO que en alguna oportunidad compró para impulsar su propio tráfico. IGE US persistió, pero sólo como empresa de holding sin empresas a cargo más que una participación minoritaria en Afinidad. Ahora estaba vacía, una cáscara.

IGE.com persistió en buen estado y se mantuvo, tal como permanece hoy en día, entre los sitios de moneda virtual líderes. Pero ahora pertenecía a Yantis, a quien le pertenecía a través de empresas web registradas en lugares como Vanuatu y Australia y más resistente a juicios como los de Hernandez. A Yantis le tomó un tiempo descifrar el lío que Pierce había dejado atrás. Muchos de los proveedores se habían ido sin percibir sus pagos y aún atacaban la ex IGE Shangai para recuperar el pago. En mayo, de acuerdo con un rumor que se esparció en las rondas de blogs MMO, un operador de granja de oro desesperado irrumpió en las oficinas de IGE Shangai exigiendo de 2 millones de yuan y usando una “pistola de juguete” Para tener a empleados de rehenes.

Pero en última instancia, las cuentas se arreglaron, y nuevas prácticas estabilizaron la cadena de abastecimiento. “Básicamente,” dice James Clarke, un ejecutivo del cambio veterano que reemplazó a Debonneville como COO de IGE (y dejó la empresa en el último mes de enero, “lo que sucede ahora es que el riesgo se transportó mucho más arriba en la cadena de abastecimiento. Los minoristas por lo general ni siquiera tocan el oro; ya ni siquiera tienen cuentas. Es el granjero quien tiene el oro y corre el riesgo de la prohibición.”

Esta no fue una gran forma de empezar el año para Pierce – y el año no mejoró mucho. En junio, se lo obligó a dejar su cargo de CEO de Affinity y fue reemplazado por Stephen Bannon, el banquero de inversión que se había sumado al directorio cuando se realizó el acuerdo con Goldman Sachs. En ese mismo mes, Debonneville interpuso una demanda contra Pierce en un tribunal federal de Los Ángeles, mediante la cual le reclamaba millones de dólares en concepto de daños y perjuicios por “incumplimiento del deber de fidelidad, incumplimientos contractuales, y fraude” con relación a la exclusión de Debonneville de la compra por parte de Goldman – y trayendo a la luz cuestiones de carácter que se remontaron tan en el pasado como los días de DEN. Unos pocos meses más tarde, como si siguiera en la fila, Collins-Rector apareció en las noticias amarillas en Gran Bretaña cuando según se informa apareció en Londres acompañado por consortes de adolescentes (el titular parecía gritar “Un pedófilo magnate ronda el Reino Unido”). Mientras tanto, las presentaciones en tribunales interpuestas por Debonneville revelaban que en el año anterior, Pierce le había dicho que Collins-Rector lo chantajeaba, lo amenazaba con enredar a IGE en un juicio que la haría poco atractiva para los inversores. La demanda de Debonneville fue convenida antes de ir a juicio. Pero para fin de año, parecía que Pierce nunca podría escapar realmente de las sombras de su pasado.

Pero para ese entonces estaba claro que las enmiendas de Pierce también era consecuencia de la incertidumbre sobre la naturaleza de los bienes virtuales en general. ¿Quién es el verdadero dueño? ¿Quién decide cuál es su valor? Este es el tipo de preguntas que un caso como el de Hernandez hubiera ayudado a resolver. Hasta tanto esos juicios no se solucionen, ninguna empresa de juegos dejará que ninguna entidad independiente única controle las sumas de riqueza virtual que Pierce e IGE alguna vez hicieron.

No quiere decir que Steve Salyer estaba equivocado el sugerir que un día “millones” se ganarían la vida en los mercados en los cuales IGE fue pionera (ya la cantidad que hoy en día lo hacen en China alcanzó a cientos de miles). Ni que Pierce estaba equivocado al pensar que los anunciantes en MMO algún día aceptarían cuán inevitable era el RTM de una forma u otra. En el año que pasó, hubo un movimiento acelerado hacia las ventas de artículos sancionadas por anunciantes: Funcom, los creadores del Nuevo MMO , y Sony Online Entertainment ambas anunciaron asociaciones con un startup llamado Live Gamer para ofrecer sitios de intercambio de RMT de jugador a jugador. Al mismo tiempo, el llamado modelo de juego sin cargo - sin aranceles de suscripción, en donde el ingreso proviene de las ventas directas de artículos del juego en su totalidad - ha ingresado en el camino del mercado de los MMO en Asia y está siendo aceptado por no menos que el gigante de los juegos Electronic Arts en el por venir Battlefield Heroes. Pero estos dos modelos, en su rotundo rechazo al modelo de venta minorista de terceros de IGE, sólo destacan lo que Pierce mismo concedió en forma tácita al vender a Yantis: No existe futuro para su sueño alguna vez brillante, salvo en la oscuridad de lo que hoy en día es un pleno mercado gris permanente.

En el caso de Pierce, más allá de los lamentos sobre cómo terminaron las cosas yace escondido detrás de esa sonrisa familiar y un flujo firme de alentadores actualizaciones de estado en Facebook (“¡Brock tiene un día genial!”) Vuelve al juego de los startup, dice, trabajando en una red social que apunta a los amantes del vino como él. Pero su capítulo IGE se encuentra cerrado. Antonio Hernandez se aseguró de ello, más allá de lo poco que había logrado. Cuando él con su equipo de abogados por fin descifraron la naturaleza de lo que demandaban, se dieron cuenta de que no había nada que hacer más que cerrar un acuerdo en los mejores términos posibles, y en Agosto, finalmente, se anunció el acuerdo. A cambio de su renuncia, el demandado aceptó la demanda central de Hernandez: IGE US, ya un fantasma corporativo – un ilusión óptica estática de la visión que Pierce hace mucho tiempo había arrancado de la profundidad de su obsesión con el juego- ahora estaba legalmente impedida de tener algo que ver con la venta de oro Azerothian por dinero.

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