Después de varias semanas sin aparecer por el Blog, nuevamente vuelvo para compartir con Uds. algo que es cada vez más evidente. ¿Cuántas veces escucharon -si no es que Uds. mismos lo piensan- decir "Tengo una idea buenísima para una página de internet"?. Yo fui de los que más de una vez lo dijo, y también de los que muy frecuentemente lo escucha.
¿Qué es una buena página de Internet? Quizás una muy visitada, quizás con crecimiento exponencial o simplemente que esté en boca de todos. Una Web 2.0, una Web 3.0, cualquiera puede ser catalogada como una buena idea. Sin embargo, está sucediendo que estas ideas no tienen un modelo de negocio detrás, y pensar que Google Adsense es la forma de monetizar el proyecto no es lo mejor a la hora de realizar una web.
El consumo de Internet está creciendo a tasas chinas, y hasta más que chinas. Esto indica que mientras la demanda de webs siga creciendo, siempre va a haber nuevas ideas que puedan ser consumidas por los usuarios. Google compró YouTube por 1600 millones dólares. YouTube tiene más visitas que sus 64 competidores juntos, lo que indica, claramente, que es una Web que aparte de ser una buena idea, va a seguir su rumbo por mucho tiempo más. Sin embargo, todavía no tienen claro la forma de monetizar el sitio.
Quiero compartir con Uds. este video, que refleja lo que digo (Gracias a M. Klein por su aporte).
No diría que lo que hay es una nueva burbuja, por lo menos, no como la del año 2000. Sin embargo, quizás es hora de dejar de tener "buenas ideas" para ponerse a pensar qué es, realmente, una buena idea.
martes 15 de julio de 2008
¿Otra burbuja?
miércoles 9 de julio de 2008
Steve Jobs: Inspiración en su máxima expresión
Probablemente muchos lectores del blog conozcan el siguiente video y lo hayan visto más de una vez. No obstante, es nuestra obligación subirlo y compartirlo. Steve Jobs cuenta un poco acerca de su historia, sus comienzos y cómo supo sortear las dificultades y obstáculos que le deparó la vida. Disfrutenlo!
Parte 1
Parte 2
miércoles 2 de julio de 2008
Manual del encuentro con inversores angeles
Esta entrada fue publicada en el Blog de Mariano Ruani. Realmente resulta un post muy interesante que nos introduce un poco en el gran mundo de los inversores ángeles. Cada vez más inversores se animan a apostar a proyectos nuevos que necesitan capitalización para despegar. Congregados en clubes, los inversores ángeles se reúnen mensualmente para analizar los emprendimientos. ¿Cómo son estos encuentros y qué hay que tener en cuenta para participar? Los clubes de ángeles no sólo aportan capital a los emprendedores; también colaboran con su experiencia, contactos y conocimientos.
Los nervios se respiran en el ambiente. Estar frente a un exigente auditorio para demostrar el talento no es una tarea sencilla, pero ahí están. Comienza la presentación, se enciende el cañón y disparan con toda su artillería de números, objetivos y análisis del mercado. Cualquier parecido con un reality show es pura coincidencia. Sin embargo, no es Latin American Idol, ni Pop Star, ni Gran Hermano. Es la vida misma de un emprendedor que todos los primeros lunes de cada mes forma parte de un grupo seleccionado luego de arduo proceso de evaluación y tiene así la oportunidad de mostrar frente a varios inversores ángeles su proyecto para conseguir el capital necesario que le permita despegar.
El impersonal Salón de Usos Múltiples (SUM) ubicado en el barrio de Belgrano es el escenario que cobra vida al verse colmado de personas que tiene un objetivo en común, evaluar y decidir una posible inversión en una empresa nueva y pujante, siempre y cuando despierte su interés.
En la reunión mensual del mes de mayo del Club de Business Angels del IAE, dos proyectos nuevos y uno que previamente había conseguido inversión y que volvía por una segunda rueda, tienen su momento para seducir a los 30 inversores que escuchaban atentos los detalles del negocio, la operativa, las proyecciones y la necesidad de dinero a cambio de una participación en la empresa. En poco menos de 30 minutos deben despertar la curiosidad de este auditorio que observa y escucha en silencio, para que una vez finalizada la presentación comience la etapa de preguntas y respuestas.
Mariano Ruani, director Ejecutivo del Club, recibe a los participantes -inversores y emprendedores-, está atento a que nada falte y logra un clima distendido, mientras los miembros del club se sientan en sus lugares. Café, sandwichs de miga y masas secas pasan de mano en mano, mientras cada uno toma su posición.
Las mesas, dispuestas de tal manera que forman un rectángulo, dejan la cabecera libre, donde un cañón y una notebook esperan la llegada del primer orador.
De esta manera comienza una nueva reunión, o mejor dicho, se cierra un ciclo que empezó tiempo atrás y tiene como coronación este punto, donde los emprendedores presentan su proyecto a los miembros del club, luego de pasar por varias instancias previas de selección. Porque esta noche, sólo dos tendrán la posibilidad de mostrarse.
“El Club trabaja de una manera sumamente colaborativa. Los inversores son voluntarios en todo el proceso. Luego de un primer screening invitamos a los emprendedores a reuniones en las que deben presentar el proyecto en 20 minutos ante un comité de preselección integrado por los mismos inversores. Luego de estas reuniones y de algún otro pedido anterior de información, se seleccionan dos emprendedores para que muestren su proyecto en nuestros foros mensuales donde están invitados todos nuestros inversores”, comenta Ruani.
Nacimiento de ángeles
Los inversores ángeles son aquellos que realizan inversiones con capitales propios en nuevos emprendimientos o empresas incipientes que no cotizan en el mercado de capitales. A cambio reciben un porcentaje de la propiedad. Su objetivo es asociarse en el emprendimiento por un tiempo.
El Club de Business Angels del IAE se creó en mayo de 2005 con el objetivo de reunir a los emprendedores con el capital de los inversores. Motivados por la experiencia de la competencia de Planes de Negocios del IAE, Naves, donde muchos emprendedores terminaban con un excelente Plan de Negocios en sus manos y un potencial emprendimiento que no podían llevar a la práctica debido a la falta de capital, se decidió formar este espacio.
“La idea era crear una nueva generación de emprendimientos que nazcan y se desempeñen de la mejor manera”, afirma Ruani.
Sin embargo, el Club no sólo tiene como intención aportar capital a los emprendedores sino que la idea es que los inversores también colaboren con su experiencia, contactos, conocimientos y que tomen un rol activo.
Con un objetivo similar y sutiles diferencias, en el Club de Inversores Ángeles IG optaron por un modelo que los lleva a invertir en forma conjunta, en vez de hacerlo de manera individual. El procedimiento es parecido: todos los meses llegan planes de negocios y resúmenes ejecutivos a los que se les da una primera lectura. Los que resultan atractivos son convocados a una reunión entre el emprendedor y el comité de inversiones, integrado por siete de los miembros, de un total de 30. Este comité es el que se encarga de analizar los primeros proyectos y se reúnen una o dos veces con el emprendedor. Una vez que se pasa ese filtro, se los convoca a la reunión mensual del club en donde se exponen sus planes. Se evalúan tres proyectos y en 40 minutos tienen que presentarlo y responder a las preguntas que surjan en el momento.
Jorge César Grad, ex socio de PriceWaterhouseCoopers y ex gerente de Business Outsourcing de IBM para América latina, se unió al Club de Business Angels del IAE como parte de su compromiso con el mundo emprendedor. Como miembro del Club ya participó de un emprendimiento y sigue en la búsqueda de un portfolio equilibrado. “Mi experiencia fue muy buena. El trato con los emprendedores pide una posición firme pero muy respetuosa de sus ideas, de sus sueños y de su curva de aprendizaje. Cuando tenemos algo realmente positivo para aportar los emprendedores saben detectarlo y lo toman”, comenta Grad. Antes de tomar una decisión suele revisar más de 50 proyectos hasta encontrar la química que lo lleve a apoyar uno en particular. Entre las premisas que deben cumplir, enumera: escalabilidad, proyección regional y global, estrategias de salida claras dentro de la cadena de crecimiento de la empresa y relación con temas de su conocimiento, entre los más importantes.
Cuando en la Asamblea Anual de Antiguos del IAE del año 2005 Emilio Colunga, socio de Colunga, Bringas y Asociados, se enteraron del club, se integró de forma inmediata y pasó a ser parte del grupo de socios fundadores. Su principal motivación fue realizar un aporte a la sociedad y a la Escuela de Negocios donde se capacitó. Durante estos años invirtió en cuatro compañías: Centro Integral de Servicios Náuticos (reparación y pintado de barcos bajo un sistema de atmósfera controlada), Ecocav (desarrollo de soluciones para la higiene urbana), Compañía Austral de Reciclados (reciclado post industrial de plásticos) y Nedken (biotecnología aplicada a las áreas de salud, nutrición y energía). “En las empresas que decidí invertir el denominador común fue que eran proyectos innovadores que ofrecían oportunidades únicas y donde había mucho espíritu emprendedor y buena química entre las partes”, explica. Y aclara que antes de invertir evaluó decenas de proyectos de muy diferentes características y mercados.
Entrar al cielo
Sin el arcángel Gabriel a la cabeza de este ejército de ángeles, formar parte de estos clubes tiene sus condiciones y la principal es el compromiso. “Uno de los requisitos es que compartan nuestra filosofía y que se tenga en claro que se trata de una inversión de capital de riesgo y por este motivo, no es segura. Después hay que estar dispuesto a dedicarle algo de tiempo, porque no somos un fondo de inversión, en donde la administración se delega a una empresa”, especifica Federico Tessore, director del Club de Inversores Ángeles IG.
“Desde el punto de vista del inversor somos muy cautelosos en el momento del ingreso de un nuevo miembro porque hay temas muy delicados como la confidencialidad de los proyectos que recibimos y el respeto de determinados valores éticos. El Club está abierto a los Antiguos Alumnos del IAE, colaboradores y personas referidas de la competencia Naves”, aclara Ruani, del IAE.
Si bien ambos clubes funcionan de manera similar, no compiten y en cambio se complementan. “Entendemos esta industria de manera que haya múltiples clubes como el nuestro con cierta homogeneidad y confianza entre sus integrantes y no un solo superclub con miles de miembros que no se conozcan entre sí. Estamos totalmente abiertos a co-invertir con otros grupos de inversores o inversores individuales”, agrega.
En el caso del Club de Business Angels del IAE, que reúne a más de 100 inversores, se puede ingresar en cualquier momento del año. “Como requisito pedimos que, como mínimo, se haga una inversión de u$s 20.000 en algún proyecto a lo largo del primer año. Luego de ese período es libre”, comenta Ruani. Como la metodología del Club de Inversores Angeles IG varía en la forma de invertir, para ser parte hay que estar dispuesto a invertir un mínimo de u$s 30.000. “El ingreso no tiene costo, porque no cobramos ni a los emprendedores ni a los inversores. Es una asociación y unimos fuerza para hacer algo es muy difícil de lograr en forma individual por el tiempo que demanda”, afirma Tessore. Al ser un club cerrado la apertura de inscripción se realiza una vez al año. “Estamos pensando en abrirla de nuevo en julio-agosto”, agrega.
El juicio final
Cuando el año pasado Javier Menajovsky, director ejecutivo de Glam Out, tuvo su oportunidad en el Club de Business Angels del IAE, la experiencia de ese día resultó un poco amarga. “La sensación al salir es que nos había ido pésimo y que no íbamos a tener ningún inversor. Me hicieron pocas preguntas y sentí que había poco interés. Me imagino que así se debe sentir cualquiera”, recuerda. Sin embargo, la realidad fue diferente cuando al día siguiente lo llamaron para avisarle que cinco inversores estaban interesados en su empresa. “De los cinco quedaron tres con los que cerramos el deal, ajustando el precio y la participación”, agrega. De esta manera consiguieron los u$s 75.000 que estaban buscando a cambio de 15% de la empresa, con posibilidad de adquirir en el futuro un 9% más.
A fines del 2005, Andrés Montefeltro, director General y presidente de Nedken, junto a su socio Mario Genero, vieron la posibilidad de presentar su proyecto en el Club de Business Angels del IAE. “Estábamos definiendo nuestro plan de negocios y habíamos iniciado la preparación de material en septiembre del 2005, para buscar inversores de tipo Seed Capital o Friends and Families”, afirma Montefeltro. La experiencia en presentaciones frente grupos de personas ayudó en el momento y una característica que les llamó la atención fue el interés que presentaron muchos de los participantes, a pesar del tema altamente tecnológico de la empresa.
El plan requería de una inversión de u$s 500.000 para esa fase inicial de lanzamiento del proyecto. “En estas primeras etapas el componente humano y la confianza son claves, porque la posibilidad de desviarse del plan de negocios es muy alta, ya que está todo el camino por recorrer, y más en un compañía con seis meses de vida”, destaca. Finalmente, con una participación minoritaria, interés en contribuir desde el directorio al soporte de la gestión del negocio y sin demasiadas pretensiones respecto a salidas de la sociedad o valuaciones a futuro, consiguieron la entrada de un inversor. “En definitiva, muy bien, para una empresa que recién empresa y que no desea hipotecar un futuro incierto”, reflexiona Montefeltro.
Como finalistas de la competencia Naves en el año 2004, Gustavo Vodeb, co- fundador y presidente de Conexiones.com, fue invitado a presentar el proyecto frente a club de IAE, recién fundado. Luego de una presentación de 15 minutos que contemplaba todos los aspectos del negocio se prepararon para responder a cualquier pregunta, incluso las menos esperadas. Tras varios meses de idas y vueltas, lograron llegar a un acuerdo con un inversor. La empresa que provee acceso online a los expedientes judiciales como una réplica de lo que se ve en el juzgado, ya cuenta con cliente de la talla del Banco Patagonia, Protección seguros, La Holando Seguros y varios estudios jurídicos. Todo posible gracias a la ayuda de un ángel de la guarda.
Palermo Valley Night 4.0
Llegó nuevamente...El día Martes 8 de Julio a las 19:30 hs se llevará a cabo la cuarta edición de Palermo Valley Night. Palermo Valley es la comunidad web 2.0 en Argentina y ya ha organizado 3 eventos anteriormente, a los cuales acuden empresas web 2.0, inversores, emprendedores, entre otros. A continuación les explicamos un poco más en que consiste el encuentro y les proporcionamos los datos para que se anoten.
Palermo Valley es una idea que nació de un grupo de gente en Twitter, y como tal puede tomar muchas formas y direcciones. En su forma básica, sería el nombre que se le da a la movida de Internet web 2.0 en Buenos Aires, donde la mayoría de las empresas web 2.0 están en la zona de Palermo.
La entrada es gratuita y pueden inscribirse aquí
Estos son algunos de los testimonios de los organizadores y facilitadores del evento:
"Durante la próxima y cuarta Palermo Valley Night queremos que todos los participantes tengan presencia en las pantallas del lugar. Para hacer eso posible ideamos crear una presentación aprovechando las facilidades del lugar, que cuenta con varios plasmas que quedan a nuestra entera disposición."
"La idea es promocionar la empresa, servicio, sitio o aplicación web de cada participante a través de los plasmas ubicados en el salón principal, como una manera de cumplir con nuestro mandato (PV es de todos y para todos), rendir homenaje a los presentes y comenzar a familiarizar al resto con el logo, la descripción y el diseño del sitio web."
"Para que esto sea realidad vamos a necesitar que cada empresa envíe por mail:
* La url de su web
* Un párrafo describiendo qué hace su empresa (140 caracteres máximo!)
* El logo de la empresa
* Un mail de contacto
Con estos datos nosotros capturamos la pantalla de su web y creamos la presentación. Esperamos que esta iniciativa ayude a todos a seguir ganando presencia entre la comunidad!"
jueves 26 de junio de 2008
Financiando mi emprendimiento: Industria de capital de riesgo
A la hora de buscar financiamiento para cualquier proyecto de mediana o gran escala, existen diferentes alternativas de inversión. La presente entrada pretende mencionar brevemente cada una de ellas y focalizar en los fondos de private equity (capital de riesgo) o venture capital -según la denominación norteamericana-.
A grandes rasgos, cuando uno se topa con la necesidad de conseguir capital a fin de llevar a cabo su emprendimiento, aparecen diferentes opciones en carpeta para acudir. Resulta importante definir cuál de todas ellas es la más conveniente para el emprendimiento.
Dependiendo de la magnitud del emprendimiento, posibilidades de crecimiento, inversión requerida, industria en la que participará y otras variables, es que debemos decidir si, con el objeto de obtener financiamiento, emplearemos medios propios, pediremos dinero a amigos y familiares, acudiremos al banco a fin de que nos otorgue un préstamo o bien, nos presentaremos ante inversores. En este último caso, hay que definir, además, el grupo y tipo de inversores conveniente.
1- 3F: Friends, Family and Fools
La categoría de las 3F alude a obtener el dinero por medio de amigos, familiares y/o "tontos" -persona comunes, no inversores-. La principal ventaja de este método es la facilidad del acceso al capital. Probablemente, nuestros amigos o familiares con dinero, no nos soliciten presentarles un plan de negocios detallado, sino que basándose en la confianza que depositan en nosotros -los emprendedores- nos presten el dinero a cambio de contarles en qué consiste el proyecto y algunos detalles más. Como desventaja, por lo general, no podremos acceder a una cuantiosa suma de capital y la persona que nos preste el dinero probablemente no tenga la experiencia que un inversor sofisticado podría volcar al proyecto.
2- Bancos
En este caso, la entidad bancaria otorga un crédito. Según mi perspectiva, es la peor alternativa de financiamiento, puesto que las sumas otorgadas no suelen ser elevadas y son demasiados los requisitos formales que solicitan a fin de hacer efectivo el préstamo. Por otro lado, al ser un crédito y no una inversión de riesgo, deberemos devolver el capital más los intereses.
3- Inversores
Aquí comienza a operar con más fuerza la palabra "riesgo". El inversor financia el proyecto y, a cambio, querrá un paquete accionario y participación en las utilidades. Como ya se mencionó anteriormente, existen diferentes perfiles y tipos de inversores y debemos entender las diferencias entre ellos, a fin de encaminarnos hacia el lado correcto. Entre estos grupos encontramos:
- Inversores ángeles
- Club de ángeles
- Fondos de seed capital
- Fondos de venture capital
- Fondos de private equity (Capital de Riesgo)
Capital de Riesgo: ¿Qué buscan?
- Talento y profesionalismo.
- Disponibilidad de Pymes con gran potencial (Ej: exportar USD 5.000.000 anuales)
- Actividad emprendedora
- Industria de capital de riesgo incipiente
¿Por qué necesito un inversor de riesgo?
- Para explotar el potencial del negocio
- Obtener un rápido crecimiento
- Timing
- Redes de contacto
- Experiencia y know-how
- Socio
¿Cómo presento un proyecto a un inversor?
La presentación debe ser rápida, en menos de 5 minutos, a modo de "Elevator Pitch". Debemos enfocarnos en el negocio, dar números claros y concretos, conocer los aspectos clave y generar interés para una segunda reunión.
Cosas que NO DEBEMOS HACER:
- Explicar todo el proyecto
- Querer hacer todo
- Confundir una tecnología con una aplicación
- No conocer los riesgos del negocio. Hay que conocerlos bien y buscar la forma de mitigarlos.
Negociación y cierre de acuerdo
En esta etapa, debemos percatarnos de ciertos puntos:
- El inversor debería aportar algo más que dinero
- La negociación esté de acuerdo al perfil riesgo-retorno para el largo plazo.
- Que el emprendedor haga el due dilligence (auditoría) del inversor. Chequear que todo lo que nos dice es realmente así, averiguar si el inversor participó de otras inversiones y cómo se comportó en esos casos, etc. El mismo relevamiento de información que hace un inversor para con los emprendedores, deberíamos hacerlo nosotros para con el inversor.
- Un buen acuerdo es beneficioso para ambas partes.
- Es imprescindible asesorarse por profesionales idóneos en aquellos temas que no sean de dominio del equipo emprendedor.
Preferencias de los Inversores de riesgo:
- Dividendos
- Liquidación
- Protección anti-dilución
- Vetos en directorios
- Ventas de acciones y apertura de capital
Consideraciones finales
Si pensamos en un proyecto escalable, un emprendimiento con un futuro más que importante, resulta casi imprescindible recurrir al capital de riesgo. Anteriormente se brindó información útil a la hora de conocer lo que buscan estos inversores. Pero no basta con eso, debemos conocer que buscamos nosotros. Existen inversores que invierten montos de capital de USD 50.000, USD 500.000, como así también fondos de capital de riesgo que invierten sumas superiores a los USD 2.500.000. Algunos fondos o inversores prefieren invertir en industria agrícola; otros, en tecnología o biocientífica, etc. Algunos inversores aportan capital y se desentienden del proyecto, mientras que otro grupo, aporta capital, conocimientos, experiencia y redes de contacto. Algunos esperan obtener rentabilidades mayores al 30% y otros definen como "piso" un 45%. Dependiendo de todos estos factores, es que debemos pensar en nuestras necesidades como emprendedores y acudir al financiamiento por el mejor medio, de tal forma que resulte beneficioso para ambas partes.
Además, resulta importante destacar que, en casi todos los casos -por no decir todos- el inversor apuesta en un 85% al equipo emprendedor y el 15% restante al proyecto. Por ello, es importante demostrarles que somos las personas idóneas para llevar a cabo el emprendimiento y explotar su potencial al máximo de forma tal, de maximizar las utilidades.
Por último, si bien en un principio existen intereses contrapuestos entre el inversor y el emprendedor, ya que se presenta la famosa negociación por el porcentaje de la empresa que se cede a cambio del capital, es menester exponer que los inversores no buscan obtener una participación mayoritara de la empresa. Es decir, no buscan controlarla pero muchas veces piden el 40%, lo cual parece una suma exagerada a los ojos de cualquier emprendedor. Si nos ponemos a analizar, a veces no es tan malo cerrar el trato cediendo el 40%, ya que el capital que aporte el inversor hará que nuestro 60% tenga , ahora, un valor mayor.
Si bien se comienza con intereses contrapuestos, recuerde que una vez que se cierra el acuerdo y se consigue el financiamiento, estamos todos remando contra la corriente, en el mismo barco. Si se unde, nos undimos todos.
viernes 20 de junio de 2008
Los 10 errores del arranque como emprendedor
Encontré este artículo en "Soyentrepreneur" y me parece interesante compartirlo con los lectores. En este caso, se enumeran los 10 principales errores en los que incurren los emprendedores, según el Centro Regional para la Competitividad Empresarial (Red Centro-Crece).
1. CONFUSIÓN. El emprendedor sueña con iniciar una empresa sin analizar las características que lo harían vivir como empresario. Ante las dificultades, el emprendedor desiste de su idea de negocio y lucha por ingresar en el mercado laboral. El empresario insiste hasta concretar su negocio.
2. INTUICIÓN. Cuando se tiene una idea de negocio, lo primero que se debe preguntar es: ¿qué necesidad y a quién va a satisfacer mi producto o servicio? Generalmente esta pregunta la realizan hasta que lo lanzan al mercado.
3. PLAN DE NEGOCIOS. Es necesario establecer las guías de acción para disminuir las debilidades, mantener sus fortalezas, aprovechar las oportunidades y minimizar los riesgos, además de determinar la viabilidad de su negocio.
4. MEJORA CONTINUA. Una vez que se abre la empresa, los emprendedores dejan a un lado el plan de negocios que elaboraron y las mejores prácticas empresariales para operar nuevamente de manera intuitiva
5. OBLIGACIONES. Desconoce los trámites necesarios para abrir un nuevo negocio, lo que trae como resultado erogaciones adicionales por multas, actualizaciones, y recargos, e incluso, suspensión de actividades.
6. FLUJO DE EFECTIVO. El emprendedor realiza una planeación de la operación de su empresa con base en las utilidades que se generan, sin considerar su ciclo financiero, el cual le permitirá conocer sus necesidades de efectivo para un periodo determinado.
7. RECUPERACIÓN. Las inversiones se recuperan con las utilidades y el capital de trabajo con las ventas. Frecuentemente no se distinguen y cuando hay financiamiento se aprietan los plazos. Los imprevistos desfasan las inversiones y generan costos que descontrolan el negocio.
8. CLIENTE. El emprendedor busca afanosamente obtener pedidos iniciales. Sin embargo, minimiza la importancia que tiene el segundo pedido, ya que, en la búsqueda de nuevos clientes, no da seguimiento a los compradores cautivos.
9. ORGANIZACIÓN. El emprendedor es el "hombre orquesta", ya que le cuesta mucho trabajo delegar actividades en su afán de disminuir gastos para maximizar las utilidades.
10. PROHIBIDO. Mezclar gastos personales con los del negocio genera descontrol y dificultad para evaluar la rentabilidad del negocio. Podrían sobregirar la capacidad del negocio.
BONUS TRACK
A continuación, se presentan 4 gastos que los emprendedores suelen desatender...lo cual, constituye un nuevo error.
1. Impuestos.
2. Empleados.
3. Publicidad.
4. El propio salario.
Muchas Gracias por su tiempo
lunes 16 de junio de 2008
Estructura de un Plan de Negocio
Luego de haber explicado el concepto de "Plan de Negocio" y la importancia de realizarlo, no solo por las ventajas de la planificación, sino porque ayuda al equipo emprendedor a modelar el negocio, replantearse varios aspectos acerca del mismo y, por sobre todas las cosas y como me gusta mencionar, a tener la empresa funcionando en sus cabezas. Este aspecto resulta clave a la hora de presentarse ante un potencial inversor y comunicarle la propuesta ya que, antes de invertir un solo centavo, éste querrá conocer todos los detalles acerca del negocio, y nosotros, como buenos emprendedores que somos, no podemos empezar a titubear y trabarnos, sino que debemos mostrar seguridad y confianza en el proyecto. Si no estamos convencidos...¿qué nos hace pensar que podemos convencer a un tercero?. Por ello, la elaboración de un Plan de Negocios adquiere demasiada relevancia.
Debido a que, para la mayor parte de las empresas, el plan de negocios será el principal método para convencer a posibles inversionistas de que la propuesta comercial es viable y que el dueño tiene el compromiso y la determinación para lograr el éxito, es importante realizarlo de manera profesional.
El plan de negocios se deberá presentar en una forma que sea rápida y fácil de entender. Luego, si queremos brindar más detalles de algún tema en particular, podemos respaldarnos en los anexos. Pensemos que nuestro business plan es una herramienta de marketing, y en este caso, somos nosotros quienes nos estamos vendiendo frente a los posibles inversionistas. El plan debe ser honesto, pero presentarse de la mejor manera posible. La información que allí se muestre debe ser fácil de leer y comprender para personas muy ocupadas, como los ejecutivos bancarios.
Es clave tomarse el tiempo necesario para redactarlo y revisarlo. Se recomienda escribirlo en tercera persona, por ej: "MD Media & Communications fue fundada en Marzo del 2005", en lugar de "Mi empresa fue fundada en 2005". Ésta es una práctica aceptada y hace que el documento luzca mas profesional.
Estructura de un Plan de Negocios
Recuerde lo siguiente: "La calidad del plan de negocio determinará el éxito o fracaso de toda solicitud de financiamiento. Y lo que no es menos importante: la calidad de su planificación determinará el éxito o fracaso de su negocio".
A decir verdad, no hay una única manera de elaborar un business plan. Existen diferentes estructuras y formas de realizarlo. A continuación se expondrá, a grandes rasgos, el contenido que debe tener un plan de negocios y, en próximas entregas, profundizaremos sobre cada aspecto en particular, a fin de poder abordarlos con mayor grado de detalle.
Presentación
La portada forma en el lector una impresión instantánea de la empresa, de manera que debe lucir profesional. Debe indicar el nombre de la empresa y llevar un logo, si lo tiene.
1- Resumen Ejecutivo
Aunque el resumen es la primera sección que leerá la gente, probablemente debería ser lo último que se escriba y no debe superar las 2 páginas de extensión. Debe describir brevemente el negocio y destacar su propósito y explicar por qué el dueño es la persona ideal para lograrlo. Además, se debe enfatizar las fortalezas del negocio y las razones por las que se merece apoyo. Indicar la facturación y rentabilidad esperada, y la cantidad de dinero que se necesita conseguir.
Recuerden que quienes evaluarán sus negocios probablemente son personas muy ocupadas. Por ello, el resumen tiene una función esencial: captar la atención de los posibles inversionistas e interesarlos lo suficiente como para que continuen leyendo. De lo contrario, si el resumen no convence, probablemente no lean el plan de negocios y nuestro esfuerzo - en este sentido - habrá sido en vano.
2- La empresa
Esta sección debe describir brevemente el propósito y las metas de la empresa. También, se deberá explicar la estructura legal que se adoptará (S.A, S.R.L, unipersonal) y señalar toda característica destacada, tal como productos únicos o con características especiales, o productos con certificación ISO 9000.
3- El producto o servicio
Describa los artículos, productos o servicios que venda o contemple vender, en un lenguaje que sea comprensible para cualquier lector. Este punto es importante ya que, a modo de ejemplo, muchas empresas de software se basan en aspectos muy técnicos y, de no trasladarlos a un lenguaje comprensible, probablemente no se termine entendiendo a qué apuntan por más que el producto o servicio sea excelente. Además, un lector que desee obtener información más detallada sobre los aspectos técnicos de su producto, lo solicitará. Alternativamente, incluya dicha información técnica en un anexo.
Explique las razones por las cuáles los clientes desearán adquirir el producto o servicio. ¿Qué necesidades satisfacen esos productos o servicios? Describa no sólo las características, sino también los beneficios que ellos reportan (Ej: facilidad de uso, comodidad, seguridad, economía, flexibilidad, gusto, etc.). Recuerde que el cliente compra los beneficios, pero usted paga por las características del producto. ¿Tienen alguna característica única? Incluya detalles de la patente, registro de diseño o derechos de autor.
4- El mercado
Defina cuidadosamente a quiénes percibe como sus CLIENTES o nichos de mercado. Describa brevemente la investigación de mercado realizada e incluya información resumida en tablas o gráficos. En los anexos puede incluir információn de respaldo más detallada.
DEBE DEMOSTRAR QUE EL MERCADO EXISTE. ¿Cuál es el tamaño global de ese mercado? Brinde una estimación de la posible demanda por su producto o servicio en el corto y largo plazo y fundamente dicha estimación. Es sobre la base de esa información que estimará el volumen de ventas y facturación.
Deberá poder explicar al lector la magnitud de la COMPETENCIA. ¿Existe competencia? ¿Cuántos competidores tendrá? ¿Es posible que ese número aumente en el futuro? Explique por qué su producto contará con mayor preferencia que el de sus competidores. ¿Cuál es la característica única de su producto? ¿Existen barreras de acceso a este mercado específico? Y en tal caso ¿Cuáles son esas barreras y como las superará?
5- El Plan de Marketing
El propósito de su negocio -ya descripto en el punto 2- debe ahora traducirse a lo objetivos y metas de marketing que respaldarán su logro. Los objetivos deben ser cuantificables y medibles, como también constituir un desafío y ser alcanzables. Ejemplos típicos de objetivos son: rentabilidad, aumento de las ventas, diversificación e incremento de la participación de mercado.
El Plan de Marketing para lograr estos objetivos debe describirse usando las CUATRO "P" (producto, plaza, precio y promoción).
Producto: Ya ha descripto el mismo. Ahora, formule planes para el desarrollo futuro. ¿Agregará productos adicionales a medida que comience a ganar dinero? ¿Realizará una prueba piloto inicial para probar la aceptación del producto en el mercado?}
Plaza (lugar): Se refiere a la ubicación del negocio y la forma en que se distribuye el producto a los clientes. ¿Cómo venderá su producto o servicio a los clientes: directamente o a través de distribuidores o agentes? ¿Cómo transportará el producto hasta los puntos de venta?
Si son los clientes quienes vendrán a tu negocio, ¿está el negocio convenientemente ubicado?
Precio: El precio debe cubrir todos los costos y además generar una utilidad. Deberá explicar como llegó a fijar el precio al que venderá el producto. Debe justificar la decisión de inclinarse por una estrategia de diferenciación, donde calidad y servicio son más importantes que el precio, o bien, de liderazgo en costos, donde el precio se fija teniendo al mercado como referencia principal.
Promoción: Explique la estrategia promocional: cómo pretende entrar en el mercado y hacer saber a los clientes de su existencia. Explique como promoverá lo que tiene que ofrecer, por ejemplo, por medio de publicidad, correo directo, volantes entregados puerta a puerta, etc.
6- Gestión y organización
Realiza el plan de RECURSOS HUMANOS. Refleja el organigrama de la empresa con todos sus departamentos e indica el personal que necesitará contratar año tras año, fudamentando la evolución y contratación del mismo. ¿Cuáles son sus necesidades de desarrollo profesional? Es importante demostrar que se tiene la capacidad de manejar el negocio. Describa a las personas involucradas en el negocio y habilidades que aportarán a él. Éstas pueden incluir habilidades técnicas (tales como experiencia en ventas), actitudes personales (entusiasmo o capacidad de trabajar bajo presión), educación y capacitación especializada. Si lo desea, incluya los currículums del personal clave en los anexos.
Describa el proceso de PRODUCCION (si es pertinente) y destaque toda ventaja competitiva.
7- Proyecciones Financieras
Los dos requisitos financieros clave son generar utilidades y generar una caja suficiente para poder afrontar los pagos a proveedores, personal y otros, a medida que se hacen exigibles (capital de trabajo). El objetivo de esta sección del plan es demostrar que el negocio puede cumplir ambos requisitos. Generalmente, esta proyección se realiza a 5 años, detallando, únicamente para el primer año, la evolución mensual.
Esta sección incluye una proyección de FLUJO DE CAJA (cashflow), una de la cuenta de UTILIDADES Y PERDIDAS (Estado de resultados proyectado) y un BALANCE PROYECTADO. Además, se recomienda incluir un análisis del PUNTO CRITICO y otro de SENSIBILIDAD.
Proyección de flujo de caja: Explique las posibles demoras en recibir ingresos y efectuar pagos.
Estado de rtdo proyectado: El volumen de venta y facturación se deriva de la sección sobre investigación de mercado.
Punto crítico o de equilibrio: El nivel de ventas en el cual ya comienza a superar sus costos se conoce como punto crítico. Una vez superado ese nivel, se empieza a obtener utilidades. En este caso, una vez calculado el precio y los costos, indique el punto crítico esperado y mencione el margen de seguridad (margen existente entre las ventas actuales y el punto de equilibrio, por sobre el cual me puedo mover obteniendo utilidades).
Sensibilidad: Los análisis de sensibilidad se centran en preguntas del tipo ¿cuál será el efecto de, por ejemplo, una caída del 10% en las ventas o un aumento del 20% en el precio de las materias primas? Considerar brevemente este tipo de preguntas y los riesgos de una caída de ventas o alza de precios puede ayudar a la persona que evaluará su plan de negocios.
8- Necesidades financieras
Indicar cuánto dinero u otros activos invertirá usted personalmente (o sus socios]. Entregue detalles respecto a la cantidad que pretende conseguir de otras fuentes y explique si dicha cantidad adoptará la modalidad de línea de crédito, emisión accionaria, o una combinación de ambas. Incluya la estrategia de salida.
9- Anexos
Limita el material adicional al mínimo. Además de los items mencionados anteriormente puede incluir:
- fotografías
- cotizaciones
- información legal
- copia de su cuestionario de investigación de mercado
RECOMENDACIONES FINALES
El plan de negocio debe ser:
- Concreto (no más de 30 páginas)
- De fácil lectura (didáctico, con gráficos, tablas, etc.)
- Información precisa y confiable
- Mencionar las fuentes de información externa
- Revisar ortografía
- Generar entusiasmo para querer conocer más acerca del proyecto.
Recuerde que el próximo paso al plan de negocios es la reunión personalizada con los potenciales interesados en invertir su tiempo y/o dinero en el proyecto.
Preguntas frecuentes realizadas al equipo emprendedor:
¿Por qué sos diferente al resto? ¿Por qué les vas a ganar? ¿Cuál es la oportunidad? ¿Cuál es el modelo de negocio, cómo ganás plata? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Cuál es la estrategia de salida? ¿Cuál es la oferta para el inversor? ¿El equipo emprendedor se encuentra calificado para desarrollar este proyecto?
Si bien, fue una entrada extensa, la considero de suma utilidad para todos los emprendedores. Espero la hayan disfrutado y en el futuro nos concentraremos en cada uno de los puntos mencionados anteriormente, de manera particular.
Muchas gracias por su tiempo.
